Das Ende der Planung, wie wir sie kannten
In den letzten zwei Jahrzehnten sind europäische Organisationen bemerkenswert gut darin geworden, Strategien zu entwickeln. Die Werkzeugkästen sind ausgereift, die Offsite-Formate sind geschliffen, die Präsentationen sind beeindruckend. Und doch hat sich etwas verändert. Nicht in den Methoden, sondern im Boden unter ihnen.
Die deutsche Wirtschaft schrumpfte sowohl 2023 als auch 2024; der erste Rückgang in zwei aufeinanderfolgenden Jahren seit Anfang der 2000er. Selbst eine zaghafte Rückkehr zu einem Wachstum nahe null im Jahr 2025 hat wenig daran geändert, dass Europas größte Volkswirtschaft in einer strukturellen Krise steckt, wie sie in der Nachkriegszeit ohne Beispiel ist. Volkswagen, lange ein Symbol europäischen industriellen Selbstvertrauens, meldete erst diese Woche, dass sich der operative Gewinn 2025 halbiert hat, und kündigte an, bis 2030 konzernweit 50.000 Stellen in Deutschland abzubauen; gegenüber den 35.000, die kaum ein Jahr zuvor vereinbart worden waren. Der Vorstandsvorsitzende erklärte offen, dass das Geschäftsmodell, das das Unternehmen über Jahrzehnte getragen hat, nicht mehr tragfähig ist. Die Softwaresparte CARIAD, als Antwort auf das Silicon Valley konzipiert, verschlang 12 Milliarden Euro und lieferte wenig, das Kunden spüren konnten. Gleichzeitig entwickelt BYD, ein Unternehmen, von dem die meisten europäischen Führungskräfte vor wenigen Jahren kaum gehört hatten, ein neues Automodell in etwa zwanzig Monaten — etwa der Hälfte der Zeit, die europäische Wettbewerber benötigen. Ende 2025 verkaufte BYD auf dem Kontinent bereits mehr als Audi.
Was diese Entwicklungen für das Thema Strategie interessant macht, ist nicht, dass sie dramatisch sind (denn Dramatisches geschieht ständig). Sondern dass sie in gewissem Sinne lesbar waren. Die Signale waren da. Die Frage ist, warum so viele sorgfältig ausgearbeitete Strategiepläne sie nicht erkannt haben. Und diese Frage, so denke ich, verweist auf etwas Tieferes als jede einzelne Branche oder jedes einzelne Unternehmen. Sie verweist auf die Art und Weise, wie wir Strategie selbst entwickeln.
Wenn die Karte nicht mehr zum Gelände passt
Mintzberg erinnerte uns vor fast vier Jahrzehnten in seinem einflussreichen Aufsatz „The Strategy Concept I: Five Ps for Strategy” (1987) daran, dass Strategie nie nur eines ist. Da ist der Plan: die intellektuelle Definition eines Handlungsverlaufs. Und da ist das Verhalten: das, was die Organisation tatsächlich getan hat, im Rückblick betrachtet. In stabilen Zeiten ist die Kluft zwischen beiden beherrschbar. In unserem heutigen Umfeld ist diese Kluft zu einem Abgrund geworden.
Man betrachte den Unterschied zwischen Strategie als Position und Strategie als Perspektive. Positionierung verortet Produkte oder Dienstleistungen in bestimmten Märkten. Perspektive ist die grundlegende Art und Weise einer Organisation, Dinge zu tun. Vereinfacht gesagt: Position beantwortet die Frage „Wo spielen wir?”, Perspektive hingegen die Frage „Wer sind wir, wenn wir spielen?” Die österreichische Ebner Group veranschaulicht diese Unterscheidung auf deutliche Weise. 1948 gegründet, verbrachte Ebner über sieben Jahrzehnte damit, eines zu meistern: was im Inneren von Industrieöfen geschieht – Temperaturfelder, Atmosphärenkontrolle, Präzisionstechnik bei extremen Temperaturen. Das ist ihre Perspektive, ihre organisatorische DNA. Als ein spezialisiertes Team innerhalb des Unternehmens um 2018 begann, das Wachstum von Siliziumkarbid-Kristallen zu erforschen, verließ es diesen Kern nicht. Es trug ihn in ein völlig neues Gebiet. SiC-Einkristalle, ein entscheidendes Material für die Leistungselektronik in Elektrofahrzeugen und erneuerbaren Energien, werden in spezialisierten Öfen bei sehr hohen Temperaturen gezüchtet – ein Prozess, der genau jene Art von thermischer Meisterschaft erfordert, die Ebner über Jahrzehnte aufgebaut hatte. Im Jahr 2020 gründete das Unternehmen EEMCO als eigenständige Geschäftseinheit, und heute positioniert es sich als Europas erster unabhängiger Hersteller dieser strategischen Halbleitermaterialien, mit Plänen für eine emissionsfreie Volumenproduktion in Norwegen. Die Perspektive blieb intakt. Sie tun immer noch das, was sie schon immer getan haben: das Engineering dessen, was im Inneren von Öfen geschieht. Aber die Position verschob sich radikal – von der Metallindustrie in das Herz der europäischen Halbleiter-Lieferkette. Rheinmetalls dramatische Neupositionierung vom mittelgroßen Rüstungszulieferer zum europäischen Verteidigungschampion erzählt eine ähnliche Geschichte im größeren Maßstab: Die organisatorische Perspektive (hochentwickelte, präzisionsgefertigte Systeme) blieb konstant, während sich die Position in einen boomenden Markt verschob, der durch geopolitische Umwälzungen entstanden war. In beiden Fällen arbeitete Strategie mit dem Wesen einer Organisation, nicht dagegen.
Man vergleiche dies nun mit Volkswagens CARIAD-Projekt. Hier versuchte das Unternehmen, seine eigentliche Perspektive zu verändern – im Grunde ein Softwareunternehmen zu werden. Es baute eine Einheit im Stil des Silicon Valley auf, losgelöst von VWs tatsächlichen Stärken in der Fertigung, den Lieferketten und dem Prozess-Engineering. Das Ergebnis waren Milliarden an Ausgaben, verfehlte Zeitpläne und eine strategische Ablenkung, die zur schlechtesten finanziellen Leistung seit einem Jahrzehnt beitrug. Position und Perspektive sind nicht austauschbar. Sie zu verwechseln ist kostspielig.
Strategie als Belastung?
Angesichts solcher Beispiele könnte man fragen, ob Strategie mehr schadet als nützt. Die Frage ist nicht so provokant, wie sie klingt. Volkswagens kaskadenartige Fünfjahrespläne, optimiert für eine Welt des Verbrennungsmotors, scheiterten nicht nur daran, Disruption vorherzusehen – sie verhinderten aktiv die Anpassung. Northvolt, Europas Vorzeige-Batteriehersteller, zog über 15 Milliarden Dollar an Investitionen an und wurde mit 12 Milliarden Dollar bewertet, kollabierte jedoch in die Insolvenz, als seine Fabrik kaum einen Bruchteil der geplanten Produktion lieferte. Großer Ehrgeiz ohne operative Überprüfung an der Realität ist keine Strategie; es ist Fiktion.
Und doch ist das Gegenteil (also gar keine Strategie) ebenso gefährlich. Besonders jetzt, wenn US-Zölle die Importkosten über Nacht von 2,5 % auf über 25 % anheben können, wenn chinesische EV-Marken in einem einzigen Jahr 12 % des europäischen Elektrofahrzeugmarkts erobern und wenn KI die Wettbewerbslandschaften schneller umschreibt, als die meisten Vorstände zusammentreten können. Orientierung ist genau das, was wir am dringendsten brauchen, sowohl als Einzelpersonen als auch als Organisationen. Die Antwort ist nicht, Strategie aufzugeben, sondern zu verändern, wie wir sie gestalten: nicht als starrer Bauplan, sondern als lebendiger Prozess, der mit der Welt atmen kann, in der er wirkt.
Eine Ökosystem-Perspektive: Strategie als Nischenschaffung
Bei theLivingCore speist sich unser Strategieverständnis aus der biologischen Perspektive von „Nischen” und „Nischenschaffung”. Stuart Kauffman beschreibt dies in A World beyond Physics wunderbar:
Jede Art eröffnet eine oder mehrere angrenzende mögliche neue Nischen für wiederum neue Arten, wodurch sich das, was nun möglich wird, erweitert … […] neue Nischen expandieren schneller als die Arten, die sie schaffen. (übers. theLivingCore)
In organisatorischer Hinsicht bedeutet dies, dass Unternehmen nicht bloß Positionen für sich im Wettbewerb mit anderen herausarbeiten. Sie schaffen Nischen – durch Produkte, Dienstleistungen, Geschäftsmodelle – die wiederum anderen Ökosystem-Akteuren ermöglichen zu entstehen. Dies ist eine radikal kooperative Sichtweise: Organisationen ermöglichen entstehende Ökosysteme, statt lediglich um bestehende zu kämpfen.
Europas Verteidigungsausbau bietet eine eindrucksvolle Veranschaulichung. Die Initiative ReArm Europe, die bis 2030 bis zu 800 Milliarden Euro an Verteidigungsausgaben freisetzt, kommt nicht nur Rheinmetall oder KNDS zugute. Sie schafft angrenzende Nischen, die völlig neue Akteure aufblühen lassen: Helsing, das Münchner KI-Verteidigungs-Startup, erreicht eine Bewertung von 12 Milliarden Euro; autonome Drohnenhersteller vermehren sich im Baltikum und in Skandinavien; Cybersicherheitsfirmen skalieren; die Halbleiternachfrage nach militärtauglichen Chips steigt sprunghaft. Jeder neue Teilnehmer ermöglicht weitere angrenzende Möglichkeiten – wobei die Nischen schneller expandieren als die Organisationen, die sie schaffen. Das ist Kauffmans Biologie, die sich in der Industriepolitik entfaltet, in Echtzeit.
Was das in der Praxis bedeutet: unser Ansatz
Wenn kaskadierende Strategieprozesse, die für stabile Zeiten gebaut wurden, nicht mehr funktionieren – und die Evidenz aus Europas aktueller Landschaft ist überwältigend – wie sollten Strategien dann entwickelt werden? Unsere Antwort bei theLivingCore ist, Strategiebildung als genuinen Innovationsprozess zu behandeln, unter Verwendung der leap-Methodik, die wir über fünfzehn Jahre entwickelt und verfeinert haben. Dies ist kein kreativer Sprint oder eine Design-Thinking-Übung. Es ist ein Prozess, der darin wurzelt, den Kern einer Organisation und ihre Potenziale tiefgreifend zu verstehen, indem man von der Zukunft her denkt und lernt, wie sie sich entfaltet. Fünf Dimensionen unterscheiden ihn:
Zukunftspotenziale als Ausgangspunkt
Wenn Strategie ein Sprung von einem aktuellen Zustand zu einem anderen zukünftigen Zustand ist, dann muss der Prozess darauf ausgerichtet sein, Potenziale zu identifizieren, die noch nicht genutzt werden. SAP ist hierfür beispielhaft: Statt sein Legacy-Lizenzmodell zu verteidigen, identifizierte es das Zukunftspotenzial cloudbasierter Unternehmens-KI und transformierte sich entsprechend – und überholte Novo Nordisk als Europas wertvollstes Unternehmen Anfang 2025, mit einem Cloud-Umsatzwachstum von 25 % pro Quartal. Strategie auf diese Weise zu entwickeln, hält Organisationen fokussiert auf das, was entsteht, nicht auf das, was verschwindet.
“Starting from the inside out”—von innen nach außen beginnen
Der Ausgangspunkt ist nicht das externe Umfeld – keine SWOT-Matrizen, keine Wettbewerbslandschaftsanalysen – sondern die Organisation selbst. Was ist unser Vermächtnis? Was ist unser Wesen? Was ist es wert, transformiert und in die Zukunft getragen zu werden? SAP hatte hier genau deshalb Erfolg, weil es von seinem tiefen Wissen über Unternehmensprozesse ausging – seiner organisatorischen DNA – und dieses in eine Cloud-KI-Plattform transformierte. CARIAD scheiterte, weil es das Gegenteil versuchte: Fähigkeiten von Grund auf aufzubauen, losgelöst von Volkswagens tatsächlichen Stärken. Das Vermächtnis und den tieferen Zweck einer Organisation zu ignorieren, befreit sie nicht; es untergräbt genau das Fundament, auf dem jede tragfähige Zukunftsstrategie aufgebaut werden muss.
Soziale Kohärenz durch radikal offenen Dialog
Strategie kann nicht delegiert werden. Sie erfordert die oberste Führungsebene – typischerweise etwa zehn Personen, eine Kombination aus C-Suite und strategischem High-Potential-Talent – die sich in einen wertschätzenden, aber schonungslos ehrlichen Prozess einbringen. Kontroverse Themen, verborgene Annahmen und unbequeme Wahrheiten müssen an die Oberfläche gebracht und verhandelt werden. Wenn diese soziale Kohärenz fehlt, sind die Konsequenzen gravierend: Stellantis verlor Ende 2024 abrupt seinen CEO, gefolgt von einem Quartalsverlust von 2,3 Milliarden Euro, sechs stillgelegten europäischen Werken und einem strategischen Vakuum, das die Organisation immer noch zu füllen versucht. Ein Führungsteam, das seine tiefsten Meinungsverschiedenheiten wirklich durchgearbeitet hat, zerbricht nicht unter Druck.
Richtung entstehen lassen, statt zwischen Optionen zu wählen
In unseren leap-Projekten tendiert die zukünftige Richtung, die eine Organisation einschlagen sollte, dazu, „offensichtlich zu werden” – sie wird durch die Kultivierung von Zukunftspotenzialen geschaffen, nicht durch Optionsbewertung und Abstimmung. Das ist kein vager Idealismus; es ist ein konsistentes Muster über fünfzehn Jahre Praxis. Die resultierende strategische Richtung ist kein Kompromiss. Sie ist ein Durchbruch, zu dem das Team durch intensiven Dialog gelangt, und weil sie in tiefgreifenden Fragen und Zukunftspotenzialen verankert ist, wird sie nicht stillschweigend ein paar Wochen später aufgegeben.
Strategie prototypisch testen, bevor sie umgesetzt wird
Viele Führungskräfte berichten, dass ihre größte Herausforderung nicht die Entwicklung einer Strategie ist, sondern deren Umsetzung. Hier ist Northvolts Geschichte besonders lehrreich: eine große Vision europäischer Batteriesouveränität, Milliarden an Finanzierung, ein klares strategisches Narrativ – und doch konnte die Fabrik nicht produzieren. Die Kluft zwischen strategischem Ehrgeiz und operativer Realität wurde nie getestet, bis es zu spät war. Unser leap-Prozess wirkt dem entgegen, indem er Prototyping und schnelle Lernzyklen als Kernelemente integriert. Strategieentwürfe werden gegen Feedback wichtiger Stakeholder getestet, Widerstände werden früh sichtbar gemacht, und Elemente der neuen Strategie beginnen neue Realitäten zu schaffen, bevor die formelle Umsetzung beginnt. Das Ergebnis ist kein Dokument, das auf seine Ausführung wartet. Es ist eine Strategie, die bereits in Bewegung ist.
Die Dringlichkeit ist real
Der Draghi-Bericht hat es explizit gemacht: Europas BIP-Rückstand gegenüber den Vereinigten Staaten hat sich in zwei Jahrzehnten von 17 % auf 30 % vergrößert, und nicht ein einziges EU-Unternehmen mit einem Wert von über 100 Milliarden Euro wurde in fünfzig Jahren von Grund auf aufgebaut. Die alten Wege der Strategieentwicklung haben zu dieser Lücke beigetragen. Sie waren für eine Welt vorhersehbaren Handels, stabiler Energie und inkrementellen Wettbewerbs gebaut. Diese Welt ist verschwunden.
Was wir jetzt brauchen, sind Strategien, die aus Zukunftspotenzialen geboren, im Wesen der Organisation verwurzelt, durch ehrlichen Dialog geschmiedet und getestet sind, bevor sie verkündet werden. Mit anderen Worten: Strategie, entwickelt als genuiner Innovationsprozess, der in der Lage ist, die drei Fragen zu beantworten, die so relevant sind wie eh und je:
Wo stehen wir jetzt?
Wohin wollen wir gehen?
Wie kommen wir dorthin?
Wenn dies bei Ihnen Resonanz findet, würden wir uns freuen, diese Fragen gemeinsam mit Ihnen zu erkunden.
Weiterführende Literatur
Photos von Francois Genon and Maarten van den Heuvel @ Unsplash
