{"id":3133,"date":"2026-03-26T13:35:30","date_gmt":"2026-03-26T12:35:30","guid":{"rendered":"https:\/\/demo2.egm.at\/www.thelivingcore-original.com\/?p=3133"},"modified":"2026-04-13T10:55:10","modified_gmt":"2026-04-13T08:55:10","slug":"warum-europas-krise-beweist-dass-strategie-zu-einem-innovationsprozess-werden-muss","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/demo2.egm.at\/www.thelivingcore-original.com\/warum-europas-krise-beweist-dass-strategie-zu-einem-innovationsprozess-werden-muss\/","title":{"rendered":"Warum Europas Krise beweist, dass Strategie zu einem Innovationsprozess werden muss"},"content":{"rendered":"\n

Das Ende der Planung, wie wir sie kannten<\/h2>\n\n\n\n

In den letzten zwei Jahrzehnten sind europ\u00e4ische Organisationen bemerkenswert gut darin geworden, Strategien zu entwickeln. Die Werkzeugk\u00e4sten sind ausgereift, die Offsite-Formate sind geschliffen, die Pr\u00e4sentationen sind beeindruckend. Und doch hat sich etwas ver\u00e4ndert. Nicht in den Methoden, sondern im Boden unter ihnen.<\/p>\n\n\n\n

Die deutsche Wirtschaft schrumpfte sowohl 2023 als auch 2024; der erste R\u00fcckgang in zwei aufeinanderfolgenden Jahren seit Anfang der 2000er. Selbst eine zaghafte R\u00fcckkehr zu einem Wachstum nahe null im Jahr 2025 hat wenig daran ge\u00e4ndert, dass Europas gr\u00f6\u00dfte Volkswirtschaft in einer strukturellen Krise steckt, wie sie in der Nachkriegszeit ohne Beispiel ist. Volkswagen, lange ein Symbol europ\u00e4ischen industriellen Selbstvertrauens, meldete erst diese Woche, dass sich der operative Gewinn 2025 halbiert hat, und k\u00fcndigte an, bis 2030 konzernweit 50.000 Stellen in Deutschland abzubauen; gegen\u00fcber den 35.000, die kaum ein Jahr zuvor vereinbart worden waren. Der Vorstandsvorsitzende erkl\u00e4rte offen, dass das Gesch\u00e4ftsmodell, das das Unternehmen \u00fcber Jahrzehnte getragen hat, nicht mehr tragf\u00e4hig ist. Die Softwaresparte CARIAD, als Antwort auf das Silicon Valley konzipiert, verschlang 12 Milliarden Euro und lieferte wenig, das Kunden sp\u00fcren konnten. Gleichzeitig entwickelt BYD, ein Unternehmen, von dem die meisten europ\u00e4ischen F\u00fchrungskr\u00e4fte vor wenigen Jahren kaum geh\u00f6rt hatten, ein neues Automodell in etwa zwanzig Monaten \u2014 etwa der H\u00e4lfte der Zeit, die europ\u00e4ische Wettbewerber ben\u00f6tigen. Ende 2025 verkaufte BYD auf dem Kontinent bereits mehr als Audi.<\/p>\n\n\n\n

Was diese Entwicklungen f\u00fcr das Thema Strategie interessant macht, ist nicht, dass sie dramatisch sind (denn Dramatisches geschieht st\u00e4ndig). Sondern dass sie in gewissem Sinne lesbar waren. Die Signale waren da. Die Frage ist, warum so viele sorgf\u00e4ltig ausgearbeitete Strategiepl\u00e4ne sie nicht erkannt haben. Und diese Frage, so denke ich, verweist auf etwas Tieferes als jede einzelne Branche oder jedes einzelne Unternehmen. Sie verweist auf die Art und Weise, wie wir Strategie selbst entwickeln.<\/p>\n\n\n\n

Wenn die Karte nicht mehr zum Gel\u00e4nde passt<\/h2>\n\n\n\n

Mintzberg erinnerte uns vor fast vier Jahrzehnten in seinem einflussreichen Aufsatz \u201eThe Strategy Concept I: Five Ps for Strategy\u201d (1987) daran, dass Strategie nie nur eines ist. Da ist der Plan: die intellektuelle Definition eines Handlungsverlaufs. Und da ist das Verhalten: das, was die Organisation tats\u00e4chlich getan hat, im R\u00fcckblick betrachtet. In stabilen Zeiten ist die Kluft zwischen beiden beherrschbar. In unserem heutigen Umfeld ist diese Kluft zu einem Abgrund geworden.<\/p>\n\n\n\n

Man betrachte den Unterschied zwischen Strategie als Position und Strategie als Perspektive. Positionierung verortet Produkte oder Dienstleistungen in bestimmten M\u00e4rkten. Perspektive ist die grundlegende Art und Weise einer Organisation, Dinge zu tun. Vereinfacht gesagt: Position beantwortet die Frage \u201eWo spielen wir?\u201d, Perspektive hingegen die Frage \u201eWer sind wir, wenn wir spielen?\u201d Die \u00f6sterreichische Ebner Group veranschaulicht diese Unterscheidung auf deutliche Weise. 1948 gegr\u00fcndet, verbrachte Ebner \u00fcber sieben Jahrzehnte damit, eines zu meistern: was im Inneren von Industrie\u00f6fen geschieht \u2013 Temperaturfelder, Atmosph\u00e4renkontrolle, Pr\u00e4zisionstechnik bei extremen Temperaturen. Das ist ihre Perspektive, ihre organisatorische DNA. Als ein spezialisiertes Team innerhalb des Unternehmens um 2018 begann, das Wachstum von Siliziumkarbid-Kristallen zu erforschen, verlie\u00df es diesen Kern nicht. Es trug ihn in ein v\u00f6llig neues Gebiet. SiC-Einkristalle, ein entscheidendes Material f\u00fcr die Leistungselektronik in Elektrofahrzeugen und erneuerbaren Energien, werden in spezialisierten \u00d6fen bei sehr hohen Temperaturen gez\u00fcchtet \u2013 ein Prozess, der genau jene Art von thermischer Meisterschaft erfordert, die Ebner \u00fcber Jahrzehnte aufgebaut hatte. Im Jahr 2020 gr\u00fcndete das Unternehmen EEMCO als eigenst\u00e4ndige Gesch\u00e4ftseinheit, und heute positioniert es sich als Europas erster unabh\u00e4ngiger Hersteller dieser strategischen Halbleitermaterialien, mit Pl\u00e4nen f\u00fcr eine emissionsfreie Volumenproduktion in Norwegen. Die Perspektive blieb intakt. Sie tun immer noch das, was sie schon immer getan haben: das Engineering dessen, was im Inneren von \u00d6fen geschieht. Aber die Position verschob sich radikal \u2013 von der Metallindustrie in das Herz der europ\u00e4ischen Halbleiter-Lieferkette. Rheinmetalls dramatische Neupositionierung vom mittelgro\u00dfen R\u00fcstungszulieferer zum europ\u00e4ischen Verteidigungschampion erz\u00e4hlt eine \u00e4hnliche Geschichte im gr\u00f6\u00dferen Ma\u00dfstab: Die organisatorische Perspektive (hochentwickelte, pr\u00e4zisionsgefertigte Systeme) blieb konstant, w\u00e4hrend sich die Position in einen boomenden Markt verschob, der durch geopolitische Umw\u00e4lzungen entstanden war. In beiden F\u00e4llen arbeitete Strategie mit dem Wesen einer Organisation, nicht dagegen.<\/p>\n\n\n\n

Man vergleiche dies nun mit Volkswagens CARIAD-Projekt. Hier versuchte das Unternehmen, seine eigentliche Perspektive zu ver\u00e4ndern \u2013 im Grunde ein Softwareunternehmen zu werden. Es baute eine Einheit im Stil des Silicon Valley auf, losgel\u00f6st von VWs tats\u00e4chlichen St\u00e4rken in der Fertigung, den Lieferketten und dem Prozess-Engineering. Das Ergebnis waren Milliarden an Ausgaben, verfehlte Zeitpl\u00e4ne und eine strategische Ablenkung, die zur schlechtesten finanziellen Leistung seit einem Jahrzehnt beitrug. Position und Perspektive sind nicht austauschbar. Sie zu verwechseln ist kostspielig.<\/p>\n\n\n\n

\n \"\"\n
Auch wenn Strategie oft mit einer Partie Schach verglichen wird, bedeutet Innovation, den Problemraum neu zu definieren, anstatt sich darauf zu beschr\u00e4nken. <\/figcaption> \n<\/figure>\n\n

Strategie als Belastung?<\/h2>\n\n\n\n

Angesichts solcher Beispiele k\u00f6nnte man fragen, ob Strategie mehr schadet als n\u00fctzt. Die Frage ist nicht so provokant, wie sie klingt. Volkswagens kaskadenartige F\u00fcnfjahrespl\u00e4ne, optimiert f\u00fcr eine Welt des Verbrennungsmotors, scheiterten nicht nur daran, Disruption vorherzusehen \u2013 sie verhinderten aktiv die Anpassung. Northvolt, Europas Vorzeige-Batteriehersteller, zog \u00fcber 15 Milliarden Dollar an Investitionen an und wurde mit 12 Milliarden Dollar bewertet, kollabierte jedoch in die Insolvenz, als seine Fabrik kaum einen Bruchteil der geplanten Produktion lieferte. Gro\u00dfer Ehrgeiz ohne operative \u00dcberpr\u00fcfung an der Realit\u00e4t ist keine Strategie; es ist Fiktion.<\/p>\n\n\n\n

Und doch ist das Gegenteil (also gar keine Strategie) ebenso gef\u00e4hrlich. Besonders jetzt, wenn US-Z\u00f6lle die Importkosten \u00fcber Nacht von 2,5 % auf \u00fcber 25 % anheben k\u00f6nnen, wenn chinesische EV-Marken in einem einzigen Jahr 12 % des europ\u00e4ischen Elektrofahrzeugmarkts erobern und wenn KI die Wettbewerbslandschaften schneller umschreibt, als die meisten Vorst\u00e4nde zusammentreten k\u00f6nnen. Orientierung ist genau das, was wir am dringendsten brauchen, sowohl als Einzelpersonen als auch als Organisationen. Die Antwort ist nicht, Strategie aufzugeben, sondern zu ver\u00e4ndern, wie wir sie gestalten: nicht als starrer Bauplan, sondern als lebendiger Prozess, der mit der Welt atmen kann, in der er wirkt.<\/p>\n\n\n\n

Eine \u00d6kosystem-Perspektive: Strategie als Nischenschaffung<\/h2>\n\n\n\n

Bei theLivingCore speist sich unser Strategieverst\u00e4ndnis aus der biologischen Perspektive von \u201eNischen\u201d und \u201eNischenschaffung\u201d. Stuart Kauffman beschreibt dies in A World beyond Physics wunderbar:<\/p>\n\n\n\n

\n\n

Jede Art er\u00f6ffnet eine oder mehrere angrenzende m\u00f6gliche neue Nischen f\u00fcr wiederum neue Arten, wodurch sich das, was nun m\u00f6glich wird, erweitert \u2026 [\u2026] neue Nischen expandieren schneller als die Arten, die sie schaffen. (\u00fcbers. theLivingCore)<\/p>\n\n\n<\/blockquote>\n\n\n\n

In organisatorischer Hinsicht bedeutet dies, dass Unternehmen nicht blo\u00df Positionen f\u00fcr sich im Wettbewerb mit anderen herausarbeiten. Sie schaffen Nischen \u2013 durch Produkte, Dienstleistungen, Gesch\u00e4ftsmodelle \u2013 die wiederum anderen \u00d6kosystem-Akteuren erm\u00f6glichen zu entstehen. Dies ist eine radikal kooperative Sichtweise: Organisationen erm\u00f6glichen entstehende \u00d6kosysteme, statt lediglich um bestehende zu k\u00e4mpfen.<\/p>\n\n\n\n

Europas Verteidigungsausbau bietet eine eindrucksvolle Veranschaulichung. Die Initiative ReArm Europe, die bis 2030 bis zu 800 Milliarden Euro an Verteidigungsausgaben freisetzt, kommt nicht nur Rheinmetall oder KNDS zugute. Sie schafft angrenzende Nischen, die v\u00f6llig neue Akteure aufbl\u00fchen lassen: Helsing, das M\u00fcnchner KI-Verteidigungs-Startup, erreicht eine Bewertung von 12 Milliarden Euro; autonome Drohnenhersteller vermehren sich im Baltikum und in Skandinavien; Cybersicherheitsfirmen skalieren; die Halbleiternachfrage nach milit\u00e4rtauglichen Chips steigt sprunghaft. Jeder neue Teilnehmer erm\u00f6glicht weitere angrenzende M\u00f6glichkeiten \u2013 wobei die Nischen schneller expandieren als die Organisationen, die sie schaffen. Das ist Kauffmans Biologie, die sich in der Industriepolitik entfaltet, in Echtzeit.<\/p>\n\n\n\n

Was das in der Praxis bedeutet: unser Ansatz<\/h2>\n\n\n\n

Wenn kaskadierende Strategieprozesse, die f\u00fcr stabile Zeiten gebaut wurden, nicht mehr funktionieren \u2013 und die Evidenz aus Europas aktueller Landschaft ist \u00fcberw\u00e4ltigend \u2013 wie sollten Strategien dann entwickelt werden? Unsere Antwort bei theLivingCore ist, Strategiebildung als genuinen Innovationsprozess zu behandeln, unter Verwendung der leap-Methodik, die wir \u00fcber f\u00fcnfzehn Jahre entwickelt und verfeinert haben. Dies ist kein kreativer Sprint oder eine Design-Thinking-\u00dcbung. Es ist ein Prozess, der darin wurzelt, den Kern einer Organisation und ihre Potenziale tiefgreifend zu verstehen, indem man von der Zukunft her denkt und lernt, wie sie sich entfaltet. F\u00fcnf Dimensionen unterscheiden ihn:<\/p>\n\n\n\n

Zukunftspotenziale als Ausgangspunkt<\/h2>\n\n\n\n

Wenn Strategie ein Sprung von einem aktuellen Zustand zu einem anderen zuk\u00fcnftigen Zustand ist, dann muss der Prozess darauf ausgerichtet sein, Potenziale zu identifizieren, die noch nicht genutzt werden. SAP ist hierf\u00fcr beispielhaft: Statt sein Legacy-Lizenzmodell zu verteidigen, identifizierte es das Zukunftspotenzial cloudbasierter Unternehmens-KI und transformierte sich entsprechend \u2013 und \u00fcberholte Novo Nordisk als Europas wertvollstes Unternehmen Anfang 2025, mit einem Cloud-Umsatzwachstum von 25 % pro Quartal. Strategie auf diese Weise zu entwickeln, h\u00e4lt Organisationen fokussiert auf das, was entsteht, nicht auf das, was verschwindet.<\/p>\n\n\n\n

\u201cStarting from the inside out\u201d\u2014von innen nach au\u00dfen beginnen<\/h2>\n\n\n\n

Der Ausgangspunkt ist nicht das externe Umfeld \u2013 keine SWOT-Matrizen, keine Wettbewerbslandschaftsanalysen \u2013 sondern die Organisation selbst. Was ist unser Verm\u00e4chtnis? Was ist unser Wesen? Was ist es wert, transformiert und in die Zukunft getragen zu werden? SAP hatte hier genau deshalb Erfolg, weil es von seinem tiefen Wissen \u00fcber Unternehmensprozesse ausging \u2013 seiner organisatorischen DNA \u2013 und dieses in eine Cloud-KI-Plattform transformierte. CARIAD scheiterte, weil es das Gegenteil versuchte: F\u00e4higkeiten von Grund auf aufzubauen, losgel\u00f6st von Volkswagens tats\u00e4chlichen St\u00e4rken. Das Verm\u00e4chtnis und den tieferen Zweck einer Organisation zu ignorieren, befreit sie nicht; es untergr\u00e4bt genau das Fundament, auf dem jede tragf\u00e4hige Zukunftsstrategie aufgebaut werden muss.<\/p>\n\n\n\n

Soziale Koh\u00e4renz durch radikal offenen Dialog<\/h2>\n\n\n\n

Strategie kann nicht delegiert werden. Sie erfordert die oberste F\u00fchrungsebene \u2013 typischerweise etwa zehn Personen, eine Kombination aus C-Suite und strategischem High-Potential-Talent \u2013 die sich in einen wertsch\u00e4tzenden, aber schonungslos ehrlichen Prozess einbringen. Kontroverse Themen, verborgene Annahmen und unbequeme Wahrheiten m\u00fcssen an die Oberfl\u00e4che gebracht und verhandelt werden. Wenn diese soziale Koh\u00e4renz fehlt, sind die Konsequenzen gravierend: Stellantis verlor Ende 2024 abrupt seinen CEO, gefolgt von einem Quartalsverlust von 2,3 Milliarden Euro, sechs stillgelegten europ\u00e4ischen Werken und einem strategischen Vakuum, das die Organisation immer noch zu f\u00fcllen versucht. Ein F\u00fchrungsteam, das seine tiefsten Meinungsverschiedenheiten wirklich durchgearbeitet hat, zerbricht nicht unter Druck.<\/p>\n\n\n\n

Richtung entstehen lassen, statt zwischen Optionen zu w\u00e4hlen<\/h2>\n\n\n\n

In unseren leap-Projekten tendiert die zuk\u00fcnftige Richtung, die eine Organisation einschlagen sollte, dazu, \u201eoffensichtlich zu werden\u201d \u2013 sie wird durch die Kultivierung von Zukunftspotenzialen geschaffen, nicht durch Optionsbewertung und Abstimmung. Das ist kein vager Idealismus; es ist ein konsistentes Muster \u00fcber f\u00fcnfzehn Jahre Praxis. Die resultierende strategische Richtung ist kein Kompromiss. Sie ist ein Durchbruch, zu dem das Team durch intensiven Dialog gelangt, und weil sie in tiefgreifenden Fragen und Zukunftspotenzialen verankert ist, wird sie nicht stillschweigend ein paar Wochen sp\u00e4ter aufgegeben.<\/p>\n\n\n\n

Strategie prototypisch testen, bevor sie umgesetzt wird<\/h2>\n\n\n\n

Viele F\u00fchrungskr\u00e4fte berichten, dass ihre gr\u00f6\u00dfte Herausforderung nicht die Entwicklung einer Strategie ist, sondern deren Umsetzung. Hier ist Northvolts Geschichte besonders lehrreich: eine gro\u00dfe Vision europ\u00e4ischer Batteriesouver\u00e4nit\u00e4t, Milliarden an Finanzierung, ein klares strategisches Narrativ \u2013 und doch konnte die Fabrik nicht produzieren. Die Kluft zwischen strategischem Ehrgeiz und operativer Realit\u00e4t wurde nie getestet, bis es zu sp\u00e4t war. Unser leap-Prozess wirkt dem entgegen, indem er Prototyping und schnelle Lernzyklen als Kernelemente integriert. Strategieentw\u00fcrfe werden gegen Feedback wichtiger Stakeholder getestet, Widerst\u00e4nde werden fr\u00fch sichtbar gemacht, und Elemente der neuen Strategie beginnen neue Realit\u00e4ten zu schaffen, bevor die formelle Umsetzung beginnt. Das Ergebnis ist kein Dokument, das auf seine Ausf\u00fchrung wartet. Es ist eine Strategie, die bereits in Bewegung ist.<\/p>\n\n\n\n

Die Dringlichkeit ist real<\/h2>\n\n\n\n

Der Draghi-Bericht hat es explizit gemacht: Europas BIP-R\u00fcckstand gegen\u00fcber den Vereinigten Staaten hat sich in zwei Jahrzehnten von 17 % auf 30 % vergr\u00f6\u00dfert, und nicht ein einziges EU-Unternehmen mit einem Wert von \u00fcber 100 Milliarden Euro wurde in f\u00fcnfzig Jahren von Grund auf aufgebaut. Die alten Wege der Strategieentwicklung haben zu dieser L\u00fccke beigetragen. Sie waren f\u00fcr eine Welt vorhersehbaren Handels, stabiler Energie und inkrementellen Wettbewerbs gebaut. Diese Welt ist verschwunden.
\nWas wir jetzt brauchen, sind Strategien, die aus Zukunftspotenzialen geboren, im Wesen der Organisation verwurzelt, durch ehrlichen Dialog geschmiedet und getestet sind, bevor sie verk\u00fcndet werden. Mit anderen Worten: Strategie, entwickelt als genuiner Innovationsprozess, der in der Lage ist, die drei Fragen zu beantworten, die so relevant sind wie eh und je:<\/p>\n\n\n\n

Wo stehen wir jetzt?<\/strong>
\nWohin wollen wir gehen?<\/strong>
\nWie kommen wir dorthin?<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Wenn dies bei Ihnen Resonanz findet, w\u00fcrden wir uns freuen, diese Fragen gemeinsam mit Ihnen zu erkunden.<\/p>\n\n\n\n

Weiterf\u00fchrende Literatur<\/h3>\n\n\n\n

Photos von Francois Genon and Maarten van den Heuvel @ Unsplash<\/p>\n\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

Das Ende der Planung, wie wir sie kannten In den letzten zwei Jahrzehnten sind europ\u00e4ische Organisationen bemerkenswert gut darin geworden, Strategien zu entwickeln. Die Werkzeugk\u00e4sten sind ausgereift, die Offsite-Formate sind geschliffen, die Pr\u00e4sentationen sind beeindruckend. Und doch hat sich etwas ver\u00e4ndert. Nicht in den Methoden, sondern im Boden unter ihnen. Die deutsche Wirtschaft schrumpfte sowohl … Weiterlesen<\/a><\/p>\n","protected":false},"author":17,"featured_media":3134,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_acf_changed":false,"footnotes":""},"categories":[1],"tags":[],"class_list":["post-3133","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-unkategorisiert"],"acf":[],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/demo2.egm.at\/www.thelivingcore-original.com\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/3133","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/demo2.egm.at\/www.thelivingcore-original.com\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/demo2.egm.at\/www.thelivingcore-original.com\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/demo2.egm.at\/www.thelivingcore-original.com\/wp-json\/wp\/v2\/users\/17"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/demo2.egm.at\/www.thelivingcore-original.com\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=3133"}],"version-history":[{"count":25,"href":"https:\/\/demo2.egm.at\/www.thelivingcore-original.com\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/3133\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":4158,"href":"https:\/\/demo2.egm.at\/www.thelivingcore-original.com\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/3133\/revisions\/4158"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/demo2.egm.at\/www.thelivingcore-original.com\/wp-json\/wp\/v2\/media\/3134"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/demo2.egm.at\/www.thelivingcore-original.com\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=3133"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/demo2.egm.at\/www.thelivingcore-original.com\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=3133"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/demo2.egm.at\/www.thelivingcore-original.com\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=3133"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}