{"id":2187,"date":"2025-01-27T15:57:48","date_gmt":"2025-01-27T14:57:48","guid":{"rendered":"https:\/\/demo2.egm.at\/www.thelivingcore-original.com\/?p=2187"},"modified":"2026-04-13T10:55:10","modified_gmt":"2026-04-13T08:55:10","slug":"wie-sie-ihre-organisation-fuer-mitarbeiterinnen-mit-freude-erfuellen-2","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/demo2.egm.at\/www.thelivingcore-original.com\/wie-sie-ihre-organisation-fuer-mitarbeiterinnen-mit-freude-erfuellen-2\/","title":{"rendered":"Wie Sie Ihre Organisation f\u00fcr Mitarbeiter:innen mit Freude erf\u00fcllen"},"content":{"rendered":"\n

In unserem vorherigen Blogpost \u00fcber \u201ejoyful work\u201c<\/a> haben wir \u00fcber die Bedeutung und das Wesen der Freude gesprochen und dabei vor allem den Begriff \u201ejoy\u201c in den Vordergrund gestellt, da er im Englischen einen besonderen Beigeschmack hat. Wir haben auch gesagt, dass es notwendig ist, der Arbeit wieder einen Sinn zu geben, damit sie Freude bereitet. Wie wir gesehen haben, geht es bei Freude (Eudaimonie) nicht nur darum, sich wohl zu f\u00fchlen, Spa\u00df zu haben oder oberfl\u00e4chliche Bed\u00fcrfnisse zu befriedigen. Vielmehr geht es darum, sich sinnvollen T\u00e4tigkeiten zu widmen, die sowohl zur Selbstverwirklichung beitragen als auch der Welt und unseren Organisationen neue Bedeutung und einen neuen Sinn verleihen.<\/p>\n\n\n\n

Es hat sich gezeigt, dass materielle oder finanzielle Belohnungen im Allgemeinen nicht unbedingt zu mehr Freude f\u00fchren, sondern eher als Feigenblattaktionen wahrgenommen werden, und dass sie keine dauerhafte und nachhaltige Zufriedenheit oder Loyalit\u00e4t der Mitarbeiter:innen gew\u00e4hrleisten. Au\u00dferdem hat sich herausgestellt, dass es wichtiger ist, dass ein Arbeitsplatz den Mitarbeiter:innen Sinn, bzw. \u201epurpose\u201c bietet.<\/p>\n\n\n\n

Ein solches Arbeitsumfeld bringt Mitarbeiter:innen dazu, ihr Bestes zu geben, und l\u00e4sst sie \u00fcber ihre M\u00f6glichkeiten und Grenzen ihrer offiziellen Aufgaben und Stellenbeschreibungen hinauswachsen. Es bef\u00e4higt sie auch, kreativ und innovativ zu werden, weil sie wissen, wie ihre Arbeit zum Gesamtbild beitr\u00e4gt und dass sie Teil der Erf\u00fcllung eines gr\u00f6\u00dferen Zwecks sind.<\/p>\n\n\n\n

Als F\u00fchrungskr\u00e4fte haben wir die Verantwortung, uns nicht nur um die finanzielle Leistung einer Organisation zu k\u00fcmmern, sondern sie auch zu einem Ort zu machen, an dem alle gerne arbeiten, indem wir uns auf Sinn und Selbstverwirklichung konzentrieren. Ausgehend von unseren eher theoretischen \u00dcberlegungen sind die folgenden Punkte die wichtigsten Prinzipien und Richtlinien f\u00fcr ihre Umsetzung in die Praxis:<\/p>\n\n\n\n

1. Lebendig sein und Handlungsf\u00e4higkeit erm\u00f6glichen.<\/h2>\n\n\n\n

Lebendig zu sein ist eine der grundlegendsten Erfahrungen jedes Menschen. Es impliziert ein Gef\u00fchl der Handlungsf\u00e4higkeit (\u201eagency\u201c). Menschen haben das Gef\u00fchl, dass sie etwas in sich und um sich herum ver\u00e4ndern k\u00f6nnen. Sie erleben sich als Urheber ihrer Handlungen und sehen deren tats\u00e4chliche Wirkung.<\/p>\n\n\n\n

F\u00fchrungskr\u00e4fte m\u00fcssen ein Umfeld schaffen, in dem Mitarbeiter:innen nicht auf Pseudo-Handlungsfreiheit beschr\u00e4nkt sind, sondern in dem sie sowohl Verantwortung \u00fcbernehmen als auch Anerkennung f\u00fcr ihr erfolgreiches Handeln erhalten. Dies ist ein Teil dessen, was wir als Schaffung von \u201eEnabling Spaces\u201c1 bezeichnen \u2013 Arbeitsumgebungen und eine Organisationsstruktur, die die Handlungsfreiheit und -f\u00e4higkeit der Menschen unterst\u00fctzen und selbst lebendig sind.2<\/p>\n\n\n\n

2. Ein Gef\u00fchl von Eigenverantwortung und Autonomie schaffen.<\/h2>\n\n\n\n

Im Zusammenhang mit dem vorherigen Punkt ist es wichtig, den Mitarbeiter:innen ein Gef\u00fchl von Eigenverantwortung und Autonomie bei ihren Aufgaben und ihrer t\u00e4glichen Arbeit zu vermitteln. Beides tr\u00e4gt dazu bei, dass sie f\u00fchlen, die Kontrolle zu haben, was nicht nur zur Selbstverwirklichung der Mitarbeiter:innen f\u00fchrt, sondern auch zu einer h\u00f6heren Identifikation und einem st\u00e4rkeren Engagement f\u00fcr ihr Unternehmen.<\/p>\n\n\n\n

W\u00e4hrend es f\u00fcr F\u00fchrungskr\u00e4fte manchmal schwierig sein kann, die Kontrolle abzugeben, zeigen viele Studien3, dass der Wechsel von einer kontrollierenden Haltung hin zu einem bef\u00e4higenden, erm\u00f6glichenden Mindset positive Auswirkungen auf die Leistung, Kreativit\u00e4t und Innovation in einer Organisation hat.4<\/p>\n\n\n\n

3. Gestalten Sie sinnvolle Arbeitspl\u00e4tze, die auf einem klaren \u201ePurpose\u201c basieren.<\/h2>\n\n\n\n

Wie wir oben gesehen haben, ist die Schaffung eines sinnstiftenden Arbeitsplatzes eng mit der menschlichen Sehnsucht nach Eudaimonie verbunden. Das bedeutet, dass F\u00fchrungskr\u00e4fte die Arbeit so organisieren m\u00fcssen, dass die Mitarbeiter:innen ihr Potential und ihre F\u00e4higkeiten aussch\u00f6pfen k\u00f6nnen.<\/p>\n\n\n\n

Im besten Fall finden die Mitarbeiter:innen eine Verbindung zwischen ihrem eigenen h\u00f6chsten Ziel und dem des Unternehmens, f\u00fcr das sie arbeiten. Es ist die Aufgabe der F\u00fchrungskraft, ihre Mitarbeiter:innen in diesem Prozess zu unterst\u00fctzen und diese Verbindung herzustellen. Im Idealfall sollte jede:r Mitarbeiter:in verstehen, worin sein besonderer Mehrwert f\u00fcr die Nutzer:innen im gesamten Wertsch\u00f6pfungsprozess besteht.<\/p>\n\n\n\n

Um dies zu erreichen, muss eine F\u00fchrungskraft Orientierung und Richtung bieten. Zum Beispiel durch klare und transparente Kommunikation und Veranschaulichung des Unternehmenszwecks und der Unternehmensziele sowie durch eine integrative, ganzheitliche und \u00f6kosystemische Perspektive, die jeden Punkt der Wertsch\u00f6pfungskette abdeckt.<\/p>\n\n\n\n

Pers\u00f6nliches Coaching, gut durchdachte Onboarding-Prozesse oder Stakeholder-spezifische Workshops sind weitere Mittel, um diese Art von Engagement und Ausrichtung zu erreichen, was zu einer freudvolleren Arbeitserfahrung und einer h\u00f6heren Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter:innen f\u00fchrt.<\/p>\n\n\n\n

4. F\u00f6rderung positiver sozialer Interaktionen und eines Zugeh\u00f6rigkeitsgef\u00fchls.<\/h2>\n\n\n\n

Menschen sind nicht nur kognitive, sondern vor allem soziale Wesen. Daher sind neben zielgerichteter Arbeit auch soziale Interaktion und ein positives soziales Umfeld f\u00fcr einen Arbeitsplatz, an dem man sich wohlf\u00fchlt, von entscheidender Bedeutung.<\/p>\n\n\n\n

In diesem Zusammenhang sind Vertrauen und starke soziale Bindungen die wichtigsten Faktoren, die zu einem Zugeh\u00f6rigkeitsgef\u00fchl sowie zu der Erfahrung f\u00fchren, akzeptiert, willkommen gehei\u00dfen und gesch\u00e4tzt zu werden. Dies wiederum steigert das Wohlbefinden und das Engagement der Mitarbeiter:innen.<\/p>\n\n\n\n

\n\n

Vertrauen und starke soziale Bindungen sind die wichtigsten Faktoren, die zu einem Zugeh\u00f6rigkeitsgef\u00fchl sowie zu der Erfahrung f\u00fchren, akzeptiert, willkommen gehei\u00dfen und gesch\u00e4tzt zu werden.<\/p>\n\n\n<\/blockquote>\n\n\n\n

Das sogenannte \u201eparticipatory sense-making\u201c (i.e. das gemeinsame Schaffen von Sinn) ist eine der wichtigsten Aktivit\u00e4ten des Menschen6 und auch eine der wichtigsten Aktivit\u00e4ten jeder Organisation. Sie hat sowohl einen kognitiven Teil (\u201eSinnstiftung\u201c) als auch einen sozialen Aspekt (\u201ePartizipation\u201c). F\u00fchrungskr\u00e4fte sind daf\u00fcr verantwortlich, ein Umfeld zu schaffen, in dem die Kombination dieser Aspekte zu freudigen und inspirierenden Formen der Zusammenarbeit, Kreativit\u00e4t, Innovation und Entscheidungsfindung f\u00fchren kann.<\/p>\n\n\n\n

Die harmonische und durchdachte Integration dieser Aspekte sowie die offene Denkweise einer F\u00fchrungskraft f\u00fchren zu tiefen Einsichten und interessanten Ergebnissen sowohl auf individueller als auch auf organisatorischer Ebene.7<\/p>\n\n\n\n

5. Lassen Sie zu, dass man in einem sicheren Umfeld mit dem Unerwarteten konfrontiert wird, und f\u00f6rdern Sie die Kreativit\u00e4t.<\/h2>\n\n\n\n

Einer der Gr\u00fcnde, warum wir uns vor Ungewissheit f\u00fcrchten, ist, dass wir nicht mit ihr rechnen und die unerwartete Situation nicht verstehen. Folglich k\u00f6nnen wir die Zukunft und die Auswirkungen unserer Handlungen nicht vorhersagen. Die Erfahrung von Unsicherheit kann zu einem Gef\u00fchl der Angst oder des Kontrollverlusts f\u00fchren.<\/p>\n\n\n\n

Sie kann jedoch durch die direkte Konfrontation mit der unsicheren Realit\u00e4t in einer sicheren Umgebung durch eine eingehende Auseinandersetzung mit ihr transformiert werden. In einer solchen Umgebung k\u00f6nnen wir auf diese unsicheren Situationen mit einer beobachtenden Haltung reagieren.<\/p>\n\n\n\n

Der Versuch, auf einer tieferen Ebene zu verstehen, was wirklich um uns herum geschieht, und die Reflexion \u00fcber unsere Wahrnehmungsmuster sind alles Instrumente, die zu einem tieferen Verst\u00e4ndnis f\u00fchren.<\/p>\n\n\n\n

In den meisten F\u00e4llen wird dieses Verst\u00e4ndnis das Ma\u00df an Unsicherheit und Angst verringern. Es wird alternative und kreative Perspektiven hervorbringen, die neue Wege im Umgang mit ungewissen Ph\u00e4nomenen oder Situationen er\u00f6ffnen. Unsicherheit wird dann zu einer Quelle der Kreativit\u00e4t.<\/p>\n\n\n\n

Wenn dies in einem sicheren organisatorischen Umfeld geschieht, gewinnen die Mitarbeiter:innen nicht nur ihr Gef\u00fchl der Handlungsf\u00e4higkeit zur\u00fcck, sondern erfahren auch Selbstverwirklichung. Sie f\u00fchlen sich lebendig und erf\u00fcllt mit Eudaimonie, da Kreativit\u00e4t sowohl eine h\u00f6chst anspruchsvolle als auch eine befriedigende T\u00e4tigkeit ist.<\/p>\n\n\n\n

Auch hier ist es Aufgabe der F\u00fchrungskraft, ein solches sicheres und f\u00f6rderliches Umfeld zu schaffen, in dem Fehler, Misserfolge oder manchmal riskante Entscheidungen als Lernerfahrungen und nicht als etwas Sanktionierbares angesehen werden.<\/p>\n\n\n\n

6. Entwickeln Sie ein proaktives und zukunftsorientiertes Mindset<\/h2>\n\n\n\n

In den meisten Unternehmen herrscht ein Mindset vor, das von stark standardisierten Prozessen bestimmt wird. Standardisierung an sich ist zwar nichts Schlechtes (sie sorgt f\u00fcr Stabilit\u00e4t, Sicherheit und Effizienz), aber wir d\u00fcrfen nicht vergessen, dass diese Prozesse haupts\u00e4chlich von Erfahrungen aus der Vergangenheit bestimmt werden, meist reaktiv sind und nicht viel zur Selbstverwirklichung der Mitarbeiter:innen beitragen.<\/p>\n\n\n\n

Die genannten Prozesse sind nicht nur das Ergebnis von Reaktionen auf Ver\u00e4nderungen im Unternehmensumfeld. Auch die Art und Weise ihrer Gestaltung war haupts\u00e4chlich von der Vergangenheit gepr\u00e4gt \u2013 sie sind Extrapolationen aus der Vergangenheit in die Zukunft.8<\/p>\n\n\n\n

\n\n

Bei Eudaimonie geht es, \u00e4hnlich wie bei innovationsgetriebenen Unternehmen, um Zukunftsgestaltung. Es geht darum, ein zukunftsorientiertes Mindset sowohl in einer Organisation als auch bei ihren Mitarbeiter:innen zu f\u00f6rdern, die proaktiv aus der Zukunft lernen, w\u00e4hrend sie im Entstehen begriffen ist.<\/p>\n\n\n<\/blockquote>\n\n\n\n

In den meisten F\u00e4llen f\u00fchrt dies zu einer Entfremdung vom eigentlichen Sinn (der Organisation), da die Aktivit\u00e4ten stark automatisiert und standardisiert sind. Sie k\u00f6nnen ausgef\u00fchrt werden, ohne dass die involvierten Personen wissen, warum, und es besteht wenig Motivation, die Herausforderungen der Zukunft wirklich anzugehen.<\/p>\n\n\n\n

Eine solche Denkweise steht nicht im Einklang mit dem, worum es bei Eudaimonie geht, und f\u00f6rdert kein erf\u00fcllendes und freudvolles Arbeitsumfeld. In gewisser Weise ist Eudaimonie immer zukunftsorientiert und weist in die Zukunft. Sie hat viel damit zu tun, die Zukunft aktiv mitzugestalten und ihre Potentiale zu nutzen.<\/p>\n\n\n\n

Bei Eudaimonie geht es, \u00e4hnlich wie bei innovationsgetriebenen Unternehmen, um Zukunftsgestaltung.9 Es geht darum, ein zukunftsorientiertes Mindset sowohl in einer Organisation als auch bei ihren Mitarbeiter:innen zu f\u00f6rdern, die proaktiv \u201eaus der Zukunft lernen, w\u00e4hrend sie noch im Entstehen begriffen ist\u201c.10 Die Aufgabe der F\u00fchrungskraft besteht darin, sich selbst weiterzuentwickeln und sp\u00e4ter anderen dabei zu helfen, eine zukunftsorientierte Denkweise und F\u00e4higkeiten zu entwickeln.<\/p>\n\n\n\n

7. Erholung und Freizeit zulassen<\/h2>\n\n\n\n

Effizienz kann die Leistung eines Unternehmens kurzfristig steigern. Aber wie wir gesehen haben, kann eine T\u00e4tigkeit, die um ihrer selbst willen ausgef\u00fchrt wird, zu einem kontemplativen und erholsamen Geisteszustand f\u00fchren, in dem die Mitarbeiter:innen mit sich selbst in Resonanz treten.<\/p>\n\n\n\n

Ergebnisse aus der Neurowissenschaft und Kognitionswissenschaft haben gezeigt, dass ein solcher Zustand eine starke Quelle der Kreativit\u00e4t ist und dazu beitr\u00e4gt, Neues und Innovatives hervorzubringen. Dies gilt umso mehr, wenn er nicht explizit auf ein Produkt oder ein Ergebnis ausgerichtet ist.<\/p>\n\n\n\n

Folglich sollten F\u00fchrungskr\u00e4fte ihren Mitarbeiter:innen etwas Zeit und Raum f\u00fcr Erholung und Entspannung einr\u00e4umen. Dies f\u00f6rdert nicht nur ihre Kreativit\u00e4t, sondern schafft auch eine Atmosph\u00e4re, in der sie nicht das Gef\u00fchl haben, dass ihre kreativen Aktivit\u00e4ten erzwungen werden.<\/p>\n\n\n\n

Wenn Sie m\u00f6chten, dass wir Ihnen helfen, die in diesem Beitrag beschriebenen Prinzipien von \u201eEnjoyable Company\u201c in die Praxis umzusetzen, laden wir Sie ein, \u00fcber das untenstehende Formular ein Einf\u00fchrungsgespr\u00e4ch mit uns zu vereinbaren!<\/p>\n\n\n\n

Wir sind ein multidisziplin\u00e4res Team mit \u00fcber 20 Jahren Erfahrung, das sinnvolle Ver\u00e4nderungen in Organisationen erm\u00f6glicht. Unsere Kund:innen sch\u00e4tzen den authentischen, zielgerichteten und ko-kreativen Ansatz, den wir in ihre Transformationsprojekte einbringen.<\/p>\n\n\n\n

Mit unserem Hintergrund in der Kognitionswissenschaft helfen wir Ihnen, die Bed\u00fcrfnisse und Motivationen Ihrer Mitarbeiter:innen tiefgreifend zu verstehen. Dann arbeiten wir mit ihnen zusammen, um die freudvolle Zukunft Ihres Unternehmens zu verwirklichen.<\/p>\n\n\n\n

Weiterf\u00fchrende Literatur<\/h3>\n\n\n\n

Referenzen<\/h2>\n

Bild: Stefan Steinbauer<\/strong><\/p>\n

[1]<\/sup>\u00a0Peschl, M.F. and T. Fundneider (2012). Spaces enabling game-changing and sustaining innovations: Why space matters for knowledge creation and innovation.\u00a0Journal of Organisational Transformation and Social Change<\/em>\u00a0(OTSC) 9(1), 41\u201361.<\/p>\n

[2]<\/sup>\u00a0Peschl, M.F. and T. Fundneider (2014). Designing and enabling interfaces for collaborative knowledge creation and innovation. From managing to enabling innovation as socio-epistemological technology.\u00a0Computers and Human Behavior<\/em>\u00a037, 346\u2013359.<\/p>\n

[3]<\/sup>\u00a0Cable, D. and F. Vermeulen (2018). Making work meaningful: A leader\u2019s guide.\u00a0McKinsey Quarterly 2018<\/em>\u00a0(October), 1\u20139.<\/p>\n

[4]<\/sup>\u00a0Peschl, M.F. and T. Fundneider (2017). Uncertainty and opportunity as drivers for re-thinking management: Future-oriented organizations by going beyond a mechanistic culture in organizations. In W. K\u00fcpers, S. Sonnenburg, and M. Zierold (Eds.),\u00a0ReThinking Management: Perspectives and impacts of cultural turns and beyond<\/em>, pp. 79\u201396. Wiesbaden: Springer.<\/p>\n

[5]<\/sup>\u00a0Shattering the status quo: A conversation with Haier\u2019s Zhang Ruimin<\/em>. (2021, July 27). McKinsey & Company. Retrieved January 19, 2022, from https:\/\/www.mckinsey.com\/business-functions\/people-and-organizational-performance\/our-insights\/shattering-the-status-quo-a-conversation-with-haiers-zhang-ruimin<\/p>\n

[6]<\/sup>\u00a0De Jaegher, H. and E. Di Paolo (2007). Participatory sense-making. An enactive approach to social cognition.\u00a0Phenomenology and the Cognitive Sciences<\/em>\u00a06(4), 485\u2013507.<\/p>\n

[7]<\/sup>\u00a0De Jaegher, H. (2019). Loving and knowing: reflections for an engaged epistemology.\u00a0Phenomenology and the Cognitive Sciences<\/em>\u00a02019.<\/p>\n

[8]<\/sup>\u00a0Peschl, M.F., T. Fundneider, and A. Kulick (2015). On the limitations of classical approaches to innovation. From predicting the future to enabling \u201ethinking from the future as it emerges\u201c. In Austrian Council for Research and Technology Development (Ed.),\u00a0Designing the Future: Economic, Societal and Political Dimensions of Innovation<\/em>, pp. 454\u2013475. Wien: Echomedia.<\/p>\n

[9]<\/sup>\u00a0Wenzel, M., H. Kr\u00e4mer, J. Koch, and A. Reckwitz (2020). Future and Organization Studies: On the rediscovery of a problematic temporal category in organizations.\u00a0Organization Studies<\/em>\u00a041(10), 1441\u20131455.<\/p>\n

[10]<\/sup>\u00a0Scharmer, C.O. (2016).\u00a0Theory U. Leading from the future as it emerges. The social technology of presencing<\/em>\u00a0(second ed.). San Francisco, CA: Berrett-Koehler Publishers.<\/p>\n\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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