Im vorangegangenen Blogbeitrag haben wir uns mit der Definition der VUCA-Welt besch\u00e4ftigt und was sie f\u00fcr unsere Organisationen bedeutet. Wir haben erl\u00e4utert, wie Volatilit\u00e4t, Unsicherheit, Komplexit\u00e4t und Mehrdeutigkeit die heutige Wirtschaft charakterisieren und was eine falsche Reaktion darauf bewirken kann. Dieses Mal werfen wir einen Blick auf das positive Potenzial der VUCA-Welt und schlagen vor, wie man davon profitieren kann.<\/p>\n\n\n\n
\n\nIm Kern des traditionellen Strategieansatzes liegt die Annahme, dass F\u00fchrungskr\u00e4fte durch die Anwendung einer Reihe leistungsf\u00e4higer Analysewerkzeuge die Zukunft eines jeden Unternehmens so genau vorhersagen k\u00f6nnen, dass sie eine klare strategische Ausrichtung w\u00e4hlen k\u00f6nnen. In relativ stabilen Unternehmen funktioniert dieser Ansatz weiterhin gut. Aber er versagt, wenn das Umfeld so unsicher ist, dass keine noch so gute Analyse die Zukunft vorhersagen kann.<\/p>\n\n\n\n
Courtney, Kirkland, and Viguerie, 1997<\/p>\n\n\n<\/blockquote>\n\n\n\n
Fragen f\u00fcr ein VUCA-Audit<\/h2>\n\n\n\n
Zun\u00e4chst m\u00fcssen wir eine Bewertung unserer Umgebung vornehmen. Baran und Woznyj haben eine Reihe von Fragen entwickelt, die sozusagen in einem \u201eVUCA-Audit\u201c zusammengef\u00fchrt sind. Diese Fragen sollten von F\u00fchrungskr\u00e4ften und Mitarbeitern in der gesamten Organisation regelm\u00e4\u00dfig in verschiedenen Formaten gestellt, diskutiert und bearbeitet werden, z. B. in Teambesprechungen, Fokusgruppen, informellen Gespr\u00e4chen oder regelm\u00e4\u00dfigen Umfragen.<\/p>\n\n\n\n
Um ein Gef\u00fchl f\u00fcr die zu erwartende Volatilit\u00e4t, Unsicherheit, Komplexit\u00e4t und Mehrdeutigkeit zu bekommen:<\/p>\n\n\n\n
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- Was k\u00f6nnte sich schnell an der Organisation, der Branche oder dem Markt \u00e4ndern?<\/li>\n
- Welche Ver\u00e4nderungen in Wertesystemen, Benutzer-\/Kundenpr\u00e4ferenzen oder Benutzerverhalten sind zu beobachten?<\/li>\n
- Welche Aspekte der Organisation oder Branche sind unvorhersehbar? Sind wir uns dessen bewusst und wie gehen wir mit dieser Unvorhersehbarkeit um?<\/li>\n
- Was sind die Netzwerke, in die wir eingebunden sind? Was sind unsere Rollen und (kausalen) Funktionen in diesen Netzwerken?<\/li>\n
- Auf welche Weise sind wir von den Dynamiken in diesen Netzwerken abh\u00e4ngig und\/oder k\u00f6nnen wir sie beeinflussen?<\/li>\n
- Wo und wie fehlt es unserer Organisation oder Branche an Klarheit? Warum? Wie k\u00f6nnten wir das \u00e4ndern?<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n
Um ein Gef\u00fchl f\u00fcr das eigene Erfassungs- und \u00dcberwachungsverhalten zu bekommen:<\/p>\n\n\n\n
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- Wie kann ich mit den Trends in meinem Unternehmen, meiner Branche oder meiner Funktion in Kontakt bleiben?<\/li>\n
- Wie oft werde ich von Entscheidungen oder Ereignissen \u00fcberrascht, und warum?<\/li>\n
- Hinterfrage und reflektiere ich die Strategie, die Pr\u00e4missen und den Sinn (\u201cPurpose\u201d) unserer Organisation?<\/li>\n
- Welche Ressourcen oder Beziehungen habe ich oder brauche ich, um mit den laufenden \u00c4nderungen Schritt zu halten?<\/li>\n
- Wie viel Zeit verbringe ich damit, anderen zuzuh\u00f6ren, innerhalb und au\u00dferhalb meiner Organisation?<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n
Um ein Gef\u00fchl f\u00fcr Ver\u00e4nderungen und Trends innerhalb der Organisation zu bekommen:Wor\u00fcber wird in Meetings am meisten gesprochen?<\/p>\n\n\n\n
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- Was sind die kontroversesten Themen in unserer Organisation?<\/li>\n
- Was sind die wichtigsten Trends innerhalb unserer Organisation oder Belegschaft?<\/li>\n
- Was sind die h\u00e4ufigsten Themen in informellen Gespr\u00e4chen unter Mitarbeitern?<\/li>\n
- Was sind die zentralen Schwerpunkte unserer Strategiedokumente und Richtlinien? Machen sie f\u00fcr mich Sinn und kann ich mich mit ihnen identifizieren?<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n
Um ein Gef\u00fchl f\u00fcr Ver\u00e4nderungen\/Trends au\u00dferhalb der Organisation zu bekommen:<\/p>\n\n\n\n
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- Welche Vorschriften oder Gesetze beeinflussen unser Handeln und wie wahrscheinlich ist es, dass sie sich \u00e4ndern?<\/li>\n
- Welche Aspekte unserer Klienten oder Kunden ver\u00e4ndern sich in Bezug auf das, was wir tun, und auf das, was sich in Markt und Umwelt ver\u00e4ndert?<\/li>\n
- Was machen unsere Mitbewerber, was wir wiederum nicht machen, und warum?<\/li>\n
- Welche Aspekte der Branche k\u00f6nnten unseren Erfolg grundlegend beeinflussen?<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n
Eine positive Version von VUCA<\/p>\n\n\n\n
Um Organisationen zu schaffen, die in einer VUCA-Welt gedeihen k\u00f6nnen, m\u00fcssen wir anfangen, letztere als Chance zu sehen und die notwendigen Mindsets und F\u00e4higkeiten zu entwickeln, um sie zu nutzen. Sehr oft, ob als Unternehmen oder als Gesellschaft, befinden wir uns noch in einem Modus, in dem wir uns auf die Welt von gestern vorbereiten, anstatt die Chancen f\u00fcr eine gedeihende Zukunft zu sch\u00e4tzen, die eine VUCA-Umgebung erm\u00f6glicht.<\/p>\n\n\n\n
Um dieser Vision gerecht zu werden, m\u00fcssen wir VUCA auf den Kopf stellen und es in ein positives Licht r\u00fccken, damit:<\/p>\n\n\n\n
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- Volatilit\u00e4t zur Vision wird. (\u201cfrom volatility to vision\u201d)<\/li>\n
- Aus Ungewissheit Verstehen wird. (\u201cfrom uncertainty to understanding\u201d)<\/li>\n
- Aus Komplexit\u00e4t Klarheit wird. (\u201cfrom complexity to clearity\u201d)<\/li>\n
- Aus Ambiguit\u00e4t Agilit\u00e4t wird. (\u201cfrom ambiguity to agility\u201d)<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n
Das Potenzial, eine positive VUCA-Welt zu f\u00f6rdern \u2013 eine Welt, die auf Vision, Verst\u00e4ndnis, Klarheit und Agilit\u00e4t basiert und nicht auf dem negativen, reaktiven Rahmen des Akronyms \u2013 kann am besten durch ein Systemverst\u00e4ndnis erreicht werden, das darauf abzielt, g\u00fcnstige Lebensbedingungen zu erm\u00f6glichen. Wie k\u00f6nnte also eine positive Version der VUCA-Welt aussehen? Wie k\u00f6nnte sie uns zu einer gedeihenden Zukunft f\u00fchren?<\/p>\n\n\n\n
Lassen Sie Vision an die Stelle von Volatilit\u00e4t treten<\/h2>\n\n\n\n
Anstatt zu versuchen, die Volatilit\u00e4t zu bek\u00e4mpfen und unter Kontrolle zu bringen, sollten wir die Chancen nutzen, die in der volatilen Dynamik verborgen liegen. Wenn Ver\u00e4nderung eine Konstante ist, liegt die Neuartigkeit in diesen unvorhersehbaren Ereignissen. Diese Elemente der Neuartigkeit zu identifizieren und ihnen einen Sinn zu geben, f\u00fchrt zur Schaffung einer Vision als Bild einer gew\u00fcnschten Zukunft.<\/p>\n\n\n\n
Wenn unsere Vision klar und koh\u00e4rent ist, kann sie kommuniziert und geteilt werden. Laszlo schl\u00e4gt vor, das zu entwickeln, was er \u201eprotopian frames\u201c nennt. Dabei handelt es sich um realistisch-optimistische Szenarien, die auf der Erstellung w\u00fcnschenswerter und umsetzbarer Bilder der Zukunft basieren, sowie auf L\u00f6sungen, die dort hin f\u00fchren. Solche Visionen beinhalten keine genauen Ziele, sondern geben einer Organisation oder Gesellschaft Richtung und Orientierung. Ein gewisses Ma\u00df an Flexibilit\u00e4t in den Zielen muss vorhanden sein, um unvorhergesehene Ver\u00e4nderungen auffangen zu k\u00f6nnen. Eine klare Vision gibt einer Organisation jedoch ein Werkzeug an die Hand, mit dem sie sich auf unbekanntem und unwegsamem Terrain zurechtfinden kann.<\/p>\n\n\n\n
Unsicherheit mit Verst\u00e4ndnis beantworten<\/h2>\n\n\n\n
Einer der Gr\u00fcnde, warum wir uns vor Ungewissheit f\u00fcrchten, ist, dass uns Wissen und Verst\u00e4ndnis f\u00fcr eine bestimmte Situation oder ein Ph\u00e4nomen fehlen. Infolgedessen k\u00f6nnen wir die Zukunft und die Auswirkungen unseres Handelns nicht vorhersagen. Genaues Beobachten und aufmerksames Zuh\u00f6ren f\u00fchrt nicht nur zu einem tieferen Verst\u00e4ndnis der aktuellen Situation, sondern bereitet uns auch auf die Zukunft vor.<\/p>\n\n\n\n
Wir m\u00fcssen uns bewusst Zeit nehmen, um genauer hinzuh\u00f6ren. Wir sollten \u00fcber das hinausschauen, was in unserer Umwelt, im Verhalten und in den Werten der Nutzer, in unseren sozialen Systemen, in Industrie und Technologie direkt zug\u00e4nglich ist. Der Versuch, das, was um uns herum wirklich passiert, auf einer tieferen Ebene zu verstehen und die Reflexion unserer Wahrnehmungsmuster, sind alles Instrumente, die zu einer bedeutungsvolleren Ebene des Verst\u00e4ndnisses f\u00fchren. In den meisten F\u00e4llen wird dieses Verst\u00e4ndnis den Grad der Unsicherheit und Angst reduzieren. Es wird alternative Perspektiven er\u00f6ffnen, die wiederum neue Wege erschlie\u00dfen, mit unsicheren Zeiten umzugehen.<\/p>\n\n\n\n
Reagieren Sie auf Komplexit\u00e4t mit Klarheit<\/h2>\n\n\n\n
Komplexit\u00e4t ist eine Tatsache, die der heutigen Welt eingeschrieben ist. Wir k\u00f6nnen weder die Augen davor verschlie\u00dfen noch k\u00f6nnen wir sie verleugnen. Der Weg, um der Komplexit\u00e4t Herr werden zu k\u00f6nnen, ist Klarheit. Wenn es um eine komplexe Situation geht, muss eine F\u00fchrungskraft nicht unbedingt einen klaren Plan vorliegen haben, wie denn etwas zu tun ist, aber sie sollte sich \u00fcber die Absicht klar sein, \u00fcber das Warum und den Sinn (\u201cPurpose\u201d).<\/p>\n\n\n\n
Wie in den meisten F\u00e4llen \u00fcbersteigt eine komplexe Situation die kognitiven F\u00e4higkeiten einer einzelnen Person. Es ist notwendig, in Teams zusammenzuarbeiten, um die Herausforderungen der Komplexit\u00e4t zu meistern. Daher ist es f\u00fcr eine F\u00fchrungskraft wichtig, sehr klar zu kommunizieren und Anweisungen zu geben, um eine effiziente Zusammenarbeit zu erm\u00f6glichen. Wenn ein Team ein klares Verst\u00e4ndnis der Absicht oder des \u201cPurpose\u201d hat, werden seine Mitglieder in der Lage sein, L\u00f6sungen f\u00fcr eine komplexe Situation zu entwickeln.<\/p>\n\n\n\n
Ambiguit\u00e4t mit Agilit\u00e4t begegnen<\/h2>\n\n\n\n
Ist eine Situation mehrdeutig, unklar oder kann auf mehrere Arten interpretiert werden, erweisen sich zwei F\u00e4higkeiten als zentral: Agilit\u00e4t und Anpassungsf\u00e4higkeit. Agilit\u00e4t ist eine notwendige individuelle und organisatorische F\u00e4higkeit f\u00fcr den Umgang mit einer VUCA-Umwelt. Sie bedeutet die F\u00e4higkeit, zu ersp\u00fcren, zu reflektieren, flexibel zu reagieren, mutige Entscheidungen zu treffen und sich an schnelle Ver\u00e4nderungen anzupassen. Agilit\u00e4t kann auf Grundlage von intelligentem Experimentieren aufgebaut werden, was zur Reduktion von Mehrdeutigkeit f\u00fchrt. Zwei Methoden kommen zum Tragen, um Agilit\u00e4t zu f\u00f6rdern und mit einer VUCA-Umgebung umzugehen:<\/p>\n\n\n\n
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- F\u00fchlen Sie sich den den \u201cTakt\u201d ein und ersp\u00fcren Sie auf die systemimmanente Weisheit. H\u00f6ren Sie zu und beobachten Sie das System, bevor Sie intervenieren. Versuchen Sie, die zugrundeliegenden Muster, die zu den Verhaltensweisen des Systems f\u00fchren, zu verstehen und seine \u201einnere Intelligenz\u201c einzusch\u00e4tzen. Auf diese Weise ist es m\u00f6glich, sich die inneren Dynamiken und Kr\u00e4fte zunutze zu machen, die dem System helfen, sich auf nachhaltige Weise gleichsam selbst zu betreiben.<\/li>\n
- Kommunizieren Sie auf transparente Weise. Informieren Sie regelm\u00e4\u00dfig \u00fcber die Strategie und ihre Konsequenzen. H\u00f6ren Sie den Teammitgliedern aktiv zu und gehen Sie auf ihre Ideen ein. Diskutieren Sie, warum und wie Entscheidungen getroffen werden, und machen Sie Pl\u00e4ne sichtbar.<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n
Weiterf\u00fchrende Literatur<\/h3>\n\n\n\n
Featured image by Benjamin Davies on Unsplash<\/p>\n\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"
Im vorangegangenen Blogbeitrag haben wir uns mit der Definition der VUCA-Welt besch\u00e4ftigt und was sie f\u00fcr unsere Organisationen bedeutet. Wir haben erl\u00e4utert, wie Volatilit\u00e4t, Unsicherheit, Komplexit\u00e4t und Mehrdeutigkeit die heutige Wirtschaft charakterisieren und was eine falsche Reaktion darauf bewirken kann. Dieses Mal werfen wir einen Blick auf das positive Potenzial der VUCA-Welt und schlagen vor, … Weiterlesen<\/a><\/p>\n","protected":false},"author":17,"featured_media":1690,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_acf_changed":false,"footnotes":""},"categories":[1],"tags":[],"class_list":["post-1166","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-unkategorisiert"],"acf":[],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/demo2.egm.at\/www.thelivingcore-original.com\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/1166","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/demo2.egm.at\/www.thelivingcore-original.com\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/demo2.egm.at\/www.thelivingcore-original.com\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/demo2.egm.at\/www.thelivingcore-original.com\/wp-json\/wp\/v2\/users\/17"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/demo2.egm.at\/www.thelivingcore-original.com\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=1166"}],"version-history":[{"count":20,"href":"https:\/\/demo2.egm.at\/www.thelivingcore-original.com\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/1166\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":4179,"href":"https:\/\/demo2.egm.at\/www.thelivingcore-original.com\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/1166\/revisions\/4179"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/demo2.egm.at\/www.thelivingcore-original.com\/wp-json\/wp\/v2\/media\/1690"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/demo2.egm.at\/www.thelivingcore-original.com\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=1166"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/demo2.egm.at\/www.thelivingcore-original.com\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=1166"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/demo2.egm.at\/www.thelivingcore-original.com\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=1166"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}