{"id":1156,"date":"2025-01-07T11:15:43","date_gmt":"2025-01-07T10:15:43","guid":{"rendered":"https:\/\/demo2.egm.at\/www.thelivingcore-original.com\/?p=1156"},"modified":"2026-04-13T10:55:11","modified_gmt":"2026-04-13T08:55:11","slug":"strategie-als-innovationsprozess","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/demo2.egm.at\/www.thelivingcore-original.com\/strategie-als-innovationsprozess\/","title":{"rendered":"Strategie als Innovationsprozess"},"content":{"rendered":"\n

Wie entwickelt man eine Strategie?<\/h2>\n\n\n\n

\u201cNat\u00fcrlich wei\u00df ich, wie man Strategien entwickelt\u201d, werden Sie vielleicht antworten. Zwar gibt es auch verwandte Fragen, die keineswegs trivial sind, z. B. die Frage danach, wie man eine Strategie umsetzt oder wie man entsprechende Prozesse sowohl in bottom-up als auch top-down Manier gestaltet. Dennoch ist Strategieentwicklung ein bereits gel\u00e4ufiger, etablierter Prozess. Warum sollte man sich also nochmal damit auseinandersetzen?<\/p>\n\n\n\n

Die meisten von uns haben Strategieentwicklung in einer stabilen und vorhersehbaren Umwelt erlernt. Da sich unsere \u00f6konomische Umwelt aber derzeit drastisch \u00e4ndert, m\u00f6chte ich vorschlagen, Strategieentwicklung als einen Innovationsprozess zu verstehen \u2013 nicht, um einfach wieder einen neuen Strategieentwicklungsprozess vorzuschlagen, sondern weil ich davon \u00fcberzeugt bin, dass dieser Ansatz besser zu unserer aktuellen Zeit, zu unserer Zukunft und unseren Bed\u00fcrfnissen passt.<\/p>\n\n\n\n

Warum hat \u201cStrategie\u201d f\u00fcr uns unterschiedliche Bedeutungen?<\/h2>\n\n\n\n

Wie Mintzberg et al. in ihrem einflussreichen Buch Strategy Safari<\/a> aufzeigten, kann Strategie f\u00fcr Menschen unterschiedliche Dinge bedeuten. Genauer gesagt haben die Autoren verschiedene Perspektiven \/ Definitionen von Strategie identifiziert, die f\u00fcr das Verst\u00e4ndnis des Wesens einer Strategie \u00e4u\u00dferst hilfreich sind: Zun\u00e4chst muss man zwischen einem strategischen Plan und strategischem Verhalten unterscheiden. Ersteres ist die (intellektuelle) Definition eines Handlungsplan, der in die Zukunft projiziert wird \u2013 also gewisserma\u00dfen der Plan, um von A nach B zu gelangen. Das zweite ist die Betrachtung des Verhaltens einer Organisation in der Vergangenheit. Was hat die Organisation tats\u00e4chlich getan? Hat sie in neue Technologien investiert, den Premiummarkt besetzt usw.? Eine realisierte Strategie wird im Nachhinein nie vollst\u00e4ndig mit der urspr\u00fcnglich beabsichtigten Strategie \u00fcbereinstimmen. Sie wird eben auch neue Aspekte in Form einer emergenten Strategie enthalten.<\/p>\n\n\n\n

Au\u00dferdem erachten manche Strategie als Position, w\u00e4hrend andere sie als Perspektive verstehen. Worin liegt der Unterschied? Die Positionierungsschule versteht unter Strategie die Verortung bestimmter Produkte oder Dienstleistungen in bestimmten M\u00e4rkten. Sie betrachtet Strategie also als die grundlegende Art und Weise, wie eine Organisation Dinge tut. Denken Sie nur daran, dass McDonald\u2019s ein Fr\u00fchst\u00fcck im Speiseplan f\u00fchrt (n\u00e4mlich Egg McMuffin). Genau dies repr\u00e4sentiert die Perspektive der Organisation (denn sie bieten das Produkt immer noch im McDonald-Stil an). Unterdessen positioniert McDonald\u2019s sich aber am Fr\u00fchst\u00fccksmarkt. Im Gegensatz dazu w\u00fcrde sich die strategische Perspektive des Unternehmens \u00e4ndern, wenn es dazu \u00fcbergehen w\u00fcrde, s\u00e4mtliche Mahlzeiten am Tisch zu servieren (obwohl die Positionierung sich dabei nicht \u00e4ndern w\u00fcrde).<\/p>\n\n\n\n

Sollten wir \u00fcberhaupt Strategien entwickeln?<\/h2>\n\n\n\n

Jede*r, die oder der sich schon mal mit Strategieentwicklung besch\u00e4ftigt hat, wei\u00df, dass es sich keineswegs um eine einfache und geradlinige Aufgabe handelt. Obwohl die Zukunft weitgehend unbekannt ist, ist es das Ziel, einen Weg in die Zukunft zu definieren. Zweck einer Strategie ist, die Richtung vorzugeben, Aktivit\u00e4ten auszurichten und zu fokussieren. Das hat Vorteile, aber auch Nachteile. Gerade in unserer heutigen, turbulenten und sich exponentiell ver\u00e4ndernden Umwelt ist Orientierung sowohl f\u00fcr uns als Individuen, wie auch f\u00fcr unsere Organisationen ein Desiderat. Daher sollte eine Strategie als ein F\u00fchrungsinstrument gesehen werden, das flexibel eingesetzt wird, ohne dabei Chancen zu ignorieren, die abseits des definierten strategischen Pfades angetroffen werden.<\/p>\n\n\n\n

Das f\u00fchrt zu der Frage, ob eine Strategie \u00fcberhaupt notwendig ist, oder noch pointierter, ob eine Strategie mehr schadet als n\u00fctzt. Es kommt darauf an, wie die Strategie gesehen und umgesetzt wird: gilt sie als fester und unab\u00e4nderlicher Weg, der unbedingt eingehalten werden muss oder vielmehr als Wegweiser, der die Richtung vorgibt, dabei aber offen ist f\u00fcr alternative Wege, die sich als bessere Optionen erweisen k\u00f6nnen.<\/p>\n\n\n\n

Unser Verst\u00e4ndnis von Strategie<\/h2>\n\n\n\n

Unser Verst\u00e4ndnis von Strategie basiert auf der Idee der \u201cErm\u00f6glichung\u201d (\u201cenablement\u201d) und Kooperation. Es ist mit der biologischen Perspektive auf \u201eNischen\u201c und \u201eNischenbildung\u201c verkn\u00fcpft. Kauffman (in seinem Buch \u201cA World beyond Physics<\/a>\u201c) beschreibt den Prozess der Nischenbildung in aller Deutlichkeit:<\/p>\n\n\n\n

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Each species affords one or more adjacent possible new niches for yet new species, which so expands what now becomes possible\u2026 each species also affords adjacent possible\u2026 new niches that invite the next new species\u2026 new niches expand faster than the species that create them.<\/p>\n\n\n<\/blockquote>\n\n\n\n

Wenn man dies in den Kontext von Organisationen (und Strategie) stellt, schaffen Organisationen nicht prim\u00e4r Nischen (Positionierung) f\u00fcr sich selbst und konkurrieren mit anderen Organisationen (um deren Nischen und Positionierung). Vielmehr schaffen sie Nischen durch ihre Produkte, Dienstleistungen und Gesch\u00e4ftsmodelle, die wiederum anderen Akteur*innen des \u00d6kosystems (Mitwirkenden, Dienstleister*innen, aber auch scheinbaren Konkurrent*innen) erm\u00f6glichen, zu wachsen oder \u00fcberhaupt erst zu entstehen. Dies ist, wohlgemerkt, eine radikal \u00f6kosystemische und kooperative Perspektive: Organisationen (ko)operieren in wechselseitigen (synergistischen) Beziehungen und erm\u00f6glichen, anstatt gegeneinander zu konkurrieren, die Entstehung von \u00d6kosystemen. Kauffman erkl\u00e4rt auf diese Weise beispielhaft, wie die Entstehung von Gro\u00dfrechnern wiederum die Entstehung des PCs erm\u00f6glicht hat \u2013 und diese wiederum die Textverarbeitung, dann das Modem, das Internet und so letztendlich auch die Entstehung von Amazon.<\/p>\n\n\n\n

Strategieentwicklung als Innovationsprozess<\/h2>\n\n\n\n

Kommen wir noch einmal auf den Gedanken zur\u00fcck, dass die vorherrschenden Ans\u00e4tze zur Strategiebildung \u00fcberholt zu sein scheinen. Strategiebildung, -umsetzung und -controlling in einem kaskadierenden Prozess m\u00f6gen in einer stabilen Umwelt funktioniert haben, sind aber f\u00fcr unsere aktuelle Situation nicht mehr angemessen. Die Frage ist nun also, wie man abseits etablierter Rezepte Strategien entwickelt.<\/p>\n\n\n\n

Auf diese Frage hat theLivingCore eine Antwort gefunden. Unsere Antwort ist, Unternehmensstrategien gemeinsam mit Organisationen in einem intensiven Deep-Dive und radikal offenen Innovationsprozess zu entwickeln. Dazu nutzen wir die seit 15 Jahren entwickelte und universell anwendbare Innovationstechnologie leap, welche darauf abzielt, tiefgreifende radikale Innovationen hervorzubringen. Zu beachten ist, dass dieser Innovationsansatz kein kreativer Sprint oder eine Design Thinking-\u00dcbung ist, sondern ein Prozess, der darauf basiert, den Kern einer Organisation und ihre Potentiale tiefgreifend zu verstehen, indem man \u201evon der Zukunft her denkt und von ihr lernt, w\u00e4hrend sie im Entstehen begriffen ist\u201c (\u201cLearning from the Future as it Emerges\u201d). Schauen wir uns einmal genauer an, was es bedeutet, wenn Strategien mit einem solchen Ansatz entwickelt werden:<\/p>\n\n\n\n

1. Zukunftspotentiale nutzen<\/h3>\n\n\n\n

Wenn Strategieentwicklung ein Prozess ist, der von einem aktuellen, eher stabilen Zustand zu einem anderen, zuk\u00fcnftigen Zustand \u00fcberf\u00fchrt, dann muss Strategieentwicklung als ein Prozess der Transformation betrachtet werden. Folglich erfordert sie, dass Organisationen in die Zukunft blicken und Potentiale identifizieren m\u00fcssen, die noch nicht genutzt werden. Ein solches Vorgehen ist genau das, was (gute) Innovationsprozesse ausmacht, n\u00e4mlich sich an zuk\u00fcnftigen Potentialen zu orientieren und diese nutzbar zu machen. Auf diese Weise hilft die Entwicklung von Strategien Organisationen, sich auf Potentiale in einer hochgradig strukturierten Weise zu fokussieren und bietet die Grundlage f\u00fcr den Aufbau nachhaltiger Strategien beruhend auf diesen Potentialen (da letztere jeher zukunftsorientiert sind).<\/p>\n\n\n\n

2. Das Bestehende (Alte) wertsch\u00e4tzen und in die Zukunft transformieren<\/h3>\n\n\n\n

Eine der Pr\u00e4missen des leap-Innovation-Ansatzes ist seine \u201cInside-Out-Strategie\u201d. Das hei\u00dft, der Ausgangspunkt ist nicht, das (\u00e4u\u00dfere) Gesch\u00e4ftsumfeld zu scannen, SWOT-Analysen zu erstellen oder Wettbewerbslandschaften zu zeichnen, sondern in das Innere der Organisation zu schauen: Was ist das Erbe der Organisation? Was ist unser Kern\/Essenz, unser \u201cPurpose\u201d? Was ist es wert, transformiert und in die Zukunft getragen zu werden? Die bewusste Auseinandersetzung mit diesen Fragen, wird den Teilnehmer*innen des Strategieinnovationsprozesses dabei helfen, die Geschichte des Unternehmens und seine Kernwerte auf profunde Weise zu verstehen. Ignoriert man das Erbes und und den tiefliegenden \u201cPurpose\u201d (also Sinn) der Organisation, so wird die Entwicklung von Strategien f\u00fcr die Zukunft vorweg untergraben. L\u00e4sst man diese Ignoranz aber hinter sich, kann jede Strategie, die sp\u00e4ter im Prozess entwickelt wird, auf den zuvor explorierten, wertvollen (vorhandenen) Elementen aufbauen und integriert so das Neue (Strategie) mit dem Alten (Positionierung).<\/p>\n\n\n\n

3. Die Macht der sozialen Koh\u00e4renz f\u00fcr langfristiges Engagement und Commitment<\/h3>\n\n\n\n

Offensichtlich muss die Unternehmensleitung Teil eines jeden Strategiebildungsprozesses sein. Strategische Planung, wie wir sie kennen, kann nicht delegiert werden. Versteht man Strategieentwicklung aber sowohl als Innovation als auch als sozialen (und daher Team-Prozess), so ist es nicht nur m\u00f6glich, kontroverse und anspruchsvolle Themen in einer radikal offenen Art und Weise zu diskutieren, sondern dadurch auch eine starke soziale Koh\u00e4sion und Koh\u00e4renz zwischen den Teammitgliedern (typischerweise 10 Personen, bestehend aus Senior Management und hohen strategischen Talenten) zu schaffen, die \u00fcber den jeweiligen Strategieentwicklungsprozess hinausgeht. Themen, Fragestellungen sowie Ideen werden in einer wertsch\u00e4tzenden, aber brutal ehrlichen Weise \u201everhandelt\u201c. All das hat das Ziel, die zugrundeliegenden Annahmen und Pr\u00e4missen offenzulegen zu verstehen und zu hinterfragen. Ein solcher Rahmen baut Vertrauen auf, erm\u00f6glicht tiefreichendes Lernen und schafft langfristiges Engagement.<\/p>\n\n\n\n

4. Das Emergieren der zuk\u00fcnftigen (Aus-)Richtung<\/h3>\n\n\n\n

Folgt man diesem innovationsbasierten Strategieentwicklungsprozess, entf\u00e4llt die Notwendigkeit, Optionen zu entwickeln und vorweg festzulegen. In unseren leap-Projekten wird die zuk\u00fcnftige Richtung, die eine Organisation verfolgen sollte, aus sich heraus offensichtlich \u2013 sie tritt ganz von selbst zutage. Das hei\u00dft; sie entsteht bei der Identifikation und Kultivierung von Zukunftspotentialen, sodass es nicht mehr notwendig ist, zwischen verschiedenen strategischen Optionen zu w\u00e4hlen oder diese zu selektieren. Noch wichtiger ist, dass die resultierende strategische Ausrichtung kein Kompromiss ist. Die Erfahrung zeigt, dass hierbei zun\u00e4chst ein sehr intensiver Dialog stattfindet, bis das Team einen Durchbruch bei der Definition der Kerns\u00e4ulen der neuen Strategie erzielt. Da diese Entscheidung aber auf tiefgreifenden Fragen beruht und von Zukunftspotentialen getrieben ist, wird sie nicht schon nach wenigen Wochen in Frage gestellt, sondern von allen Beteiligten nachhaltig mitgetragen.<\/p>\n\n\n\n

5. Prototyping und \u201cFast-cycle Learning\u201d<\/h3>\n\n\n\n

Bew\u00e4hrte Innovationsprozesse beinhalten das Prototyping und das Testen der Ergebnisse als Kernelemente. Im Kontext der Strategiebildung ist dies von hoher Relevanz, da viele F\u00fchrungskr\u00e4fte berichten, dass ihnen die Umsetzung der entwickelten Strategie oft Probleme bereitet und schwerf\u00e4llt. Daher integriert der leap-Prozess das Feedback der wichtigsten Stakeholder, prototypisiert in einer \u201cfast-cycle\u201d Lernumgebung und entsch\u00e4rft Widerst\u00e4nde, um einer Entkopplung der Strategie vom operativen Gesch\u00e4ft entgegenzuwirken. Am Ende des leap-Prozesses testet, lernt und prototypisiert das Team Aspekte des Strategieentwurfs mit dem Ziel, die Strategie in die operativen Systeme der Organisation zu integrieren. Das Ergebnis ist nicht einfach ein weiterer Strategieentwurf, der darauf wartet, umgesetzt zu werden (oder eben auch nicht), sondern bereits getestete Elemente der neuen Strategie \u2013 Elemente, die neue Realit\u00e4ten schaffen und bereits konkrete Handlungen vorantreiben.<\/p>\n\n\n\n

Mit der Bezeichnung \u201eStrategieentwicklung als Innovationsprozess\u201c wollen wir nicht ein weiteres (Beratungs-)Schlagwort zur Umetikettierung bereits bekannter Ans\u00e4tze schaffen. In einer VUCA-Umwelt (\u201cvolatil, uncertain, complex, ambiguous\u201d) ist es nicht nur notwendig, Strategien hinter sich zu lassen, die von vergangenen Erfahrungen getrieben sind und die vor allem auf Kontrolle beruhen. Vielmehr gilt es, tief in Zukunftspotentiale vorzudringen, die Orientierung f\u00fcr eine zukunftssichere Strategie bieten, die mit der Unsicherheit, Komplexit\u00e4t und Unberechenbarkeit unserer Welt umgehen kann, indem sie Antworten auf die folgenden, generischen Fragen gibt:<\/p>\n\n\n\n