Ein Team zusammenzustellen, in der alle Mitglieder effektiv f\u00fcr ein gemeinsames Ziel arbeiten, ist eine echte Herausforderung \u2013 und gleichzeitig relevanter als je zuvor: Denn wir stehen vor gro\u00dfen gesellschaftlichen Schwierigkeiten (Klimakrise, Armut, ungleiche Einkommensverteilung usw.), die unsere zuk\u00fcnftige Lebensqualit\u00e4t stark beeinflussen und die h\u00f6chstwahrscheinlich nicht von Einzelnen bew\u00e4ltigt werden k\u00f6nnen.<\/p>\n\n\n\n
Es besteht weitgehendes Einverst\u00e4ndnis dar\u00fcber, dass eine Gruppe von Menschen mit unterschiedlichem Informations- und Wissenshintergrund, unterschiedlichen Perspektiven und F\u00e4higkeiten, kreativere Ideen und L\u00f6sungen entwickelt und bessere Ergebnisse erzielt. Abgesehen davon basieren neu entstehende Organisationsformen wie zum Beispiel Holacracy oder Teal-Organisationen auf einer radikal auf Teamarbeit fokussierten Struktur. Als logische Konsequenz daraus m\u00fcssen Unternehmen neue \u2013 teamorientierte \u2013 Denkweisen, Methoden und F\u00e4higkeiten entwickeln und sich mit der Frage auseinandersetzen, wie man erfolgreiche Teams zusammenstellt, die effizient und effektiv auf ein gemeinsames Ziel hinarbeiten.<\/p>\n\n\n\n
In der Praxis werden Teammitglieder leider oft nur aufgrund ihrer aktuellen (zeitlichen) Verf\u00fcgbarkeit ausgew\u00e4hlt. Doch es zeigt sich immer deutlicher, dass nicht alleine die Verf\u00fcgbarkeit einer Person das Hauptkriterium sein sollte, sondern das Vorhandensein bestimmter (Charakter)eigenschaften. Denn die Kombination herausragender Charaktereigenschaften unterscheidet Hochleistungsteams vom Durchschnitt.<\/p>\n\n\n\n
Viele Forscher widmen sich derzeit der Frage, wie sich Teams verhalten, wenn sie Probleme l\u00f6sen m\u00fcssen \u2013 zum Beispiel bei der Bearbeitung komplexer Kundenbeschwerden in einem Call Center. Alex Pentland vom Human Dynamics Lab (MIT) nennt in seinen Studien f\u00fcnf Faktoren, anhand derer Teamleistung gemessen werden kann:<\/p>\n\n\n\n
Die Sprechzeit ist gleichm\u00e4\u00dfig zwischen den Teammitgliedern verteilt. Teammitglieder halten ihre einzelnen Wortmeldungen kurz.
\nDie Mitglieder der Gruppe halten Augenkontakt miteinander. Das Gespr\u00e4ch ist angeregt, mit ausdrucksstarker Mimik und Gestik.
\nTeammitglieder kommunizieren und interagieren direkt miteinander, nicht prim\u00e4r \u00fcber den Teamleiter.
\nTeammitglieder sprechen auch abseits von Meetings miteinander.
\nDie Mitglieder \u201everlassen\u201c das Team immer wieder, besch\u00e4ftigen sich mit anderen Themen und kehren mit neuen Impulse zur\u00fcck.
\nInteressanterweise widersprechen diese Erkenntnisse den Eigenschaften, die man traditionellerweise mit einem starken Team verbindet: individuelle Intelligenz oder besondere F\u00e4higkeiten der einzelnen Teammitglieder, starke Pers\u00f6nlichkeiten oder inhaltliche Themenf\u00fchrerschaft. Doch tats\u00e4chlich sind die oben aufgez\u00e4hlten Interaktions- und Kommunikationsmuster die wichtigsten Faktoren f\u00fcr den Erfolg (oder das Scheitern) eines Teams. Dies verdeutlicht Pentland am Beispiel einer Bank aus einer von ihm durchgef\u00fchrten Studie:<\/p>\n\n\n\n
\n\nDrawing on that insight, we advised the centers manager to revise the employees coffee break schedule so that everyone on a team took a break at the same time. That would allow people more time to socialize with their teammates, away from their workstations. Though the suggestion flew in the face of standard efficiency practices, the manager was baffled and desperate, so he tried it.<\/p>\n\n\n\n
And it worked: average client handling time fell by more than 20% among lower-performing teams and decreased by 8% overall at the call center. Now the manager is changing the break schedule at all 10 of the banks call centers (which employ a total of 25,000 people) and is forecasting $15 million a year in productivity increases. He has also seen employee satisfaction at call centers rise, sometimes by more than 10%.<\/p>\n\n\n\n
Alex Sandy Pentland<\/p>\n\n\n<\/blockquote>\n\n\n\n
Erkenntnisse aus Googles Forschungsprojekt \u201cAristoteles\u201d
\nUnterst\u00fctzt werden Pentlands Erkenntnisse auch durch das L\u00e4ngsschnittforschungsprojekt \u201eAristoteles\u201c bei Google. Das Ergebnis l\u00e4sst sich mit einem Satz zusammenfassen: \u201eWho is on a team matters less than how the team members interact, structure their work, and view their contributions.\u201c<\/p>\n\n\n\nAls Ergebnis von \u201cAristoteles\u201d identifizierte die folgenden f\u00fcnf Schl\u00fcssel f\u00fcr erfolgreiche Google-Teams:<\/p>\n\n\n\n
\n
- Psychologische Sicherheit<\/li>\n
- Abh\u00e4ngigkeit der Team-Mitglieder voneinander<\/li>\n
- Struktur & Klarheit \u00fcber die Aufgabe<\/li>\n
- Sinnhaftigkeit der Aufgabe<\/li>\n<\/ol>\n\n\n\n
Wirkung der AufgabeWas braucht es, um Pentlands f\u00fcnf Faktoren der messbaren Teamleistung in den Arbeitsalltag zu integrieren? Vor allem Vertrauen und psychische Sicherheit sind von gro\u00dfer Bedeutung (\u201cTeammitglieder f\u00fchlen sich sicher genug, um Risiken einzugehen und zeigen sich voreinander verletzlich.\u201d). Ohne wechselseitiges Vertrauen sind die f\u00fcnf Faktoren nicht empirisch beobachtbar, da sich die Teammitglieder nicht trauen, offen zu sprechen und den \u201cersten Schritt zu tun\u201d. Die Fr\u00fcchte der Zusammenarbeit werden f\u00fcr die eine Sicherheit geopfert. Vertrauen wird oft definiert als \u201edie Bereitschaft, verletzlich zu sein\u201c.<\/p>\n\n\n\n
Warum ist Vertrauen so wichtig? Weil wir in einer Welt der Unsicherheit und Unvorhersehbarkeit leben. Deshalb m\u00fcssen wir bei unseren Entscheidungen Risiken eingehen (und die damit einhergehende Verletzlichkeit in Kauf nehmen). K\u00f6nnten wir alles, was wir vorhaben, in absoluter Sicherheit machen, br\u00e4uchten wir ohnehin keine Teams, um Ideen und L\u00f6sungen zu entwickeln. Daher ist Vertrauen ein wichtiger Bestandteil jedes Sozialsystems und erm\u00f6glicht ein koordiniertes und zielgerichtetes Handeln der Teammitglieder.<\/p>\n\n\n\n
Warum ist Vertrauen so wichtig? Weil wir in einer Welt der Unsicherheit und Unvorhersehbarkeit leben. Deshalb m\u00fcssen wir bei unseren Entscheidungen Risiken eingehen (und die damit einhergehende Verletzlichkeit in Kauf nehmen). K\u00f6nnten wir alles, was wir vorhaben, in absoluter Sicherheit machen, br\u00e4uchten wir ohnehin keine Teams, um Ideen und L\u00f6sungen zu entwickeln. Daher ist Vertrauen ein wichtiger Bestandteil jedes Sozialsystems und erm\u00f6glicht ein koordiniertes und zielgerichtetes Handeln der Teammitglieder.<\/p>\n\n\n\n
Erfolgreiche Teams lernen schneller<\/h2>\n\n\n\n
Ein weiterer Aspekt Teamleistung zu messen ist die Geschwindigkeit, mit der ein Team lernt, zum Beispiel wenn es um die Aus\u00fcbung einer neuen Fertigkeit geht. Amy Edmondson, Organisationsverhaltensforscherin an der Universit\u00e4t Harvard, beobachtete die Lerngeschwindigkeit von 16 chirurgischen Teams beim Erlernen einer neuen Herzchirurgie-Technik namens MICS (d.h. minimal-invasive Herzchirurgie). Die Ergebnisse fielen in zwei Gruppen \u2013 Teams mit hoher Erfolgsquote und Teams mit niedriger Erfolgsquote.<\/p>\n\n\n\n
Ausgehend von ihren Ergebnissen identifizierte Edmondson f\u00fcnf Faktoren, die die jeweiligen Teams kennzeichneten:<\/p>\n\n\n\n
\n
- Framing: Erfolgreiche Teams sahen MICS als eine Lernerfahrung, die den Patienten und dem Krankenhaus zugute kommen w\u00fcrde. Erfolglose Teams sahen MICS als eine Zusatztechnik zu bestehenden Praktiken.<\/li>\n
- Rollen: Erfolgreiche Teams wurden von ihren Teamleitern dar\u00fcber informiert, warum ihre individuellen und kollektiven F\u00e4higkeiten f\u00fcr den Erfolg der Gruppe wichtig waren und warum es f\u00fcr alle wichtig war, gemeinsam als Team zu arbeiten. Diese Informationen wurden der erfolglosen Gruppe vorenthalten.<\/li>\n
- \u00dcben: Erfolgreiche Teams \u00fcbten das Verfahren in Trockentrainings, bereiteten sich detailliert vor, erkl\u00e4rten die neuen Protokolle und sprachen viel \u00fcber die notwendige neue Art der Kommunikation. Erfolglose Teams hingegen unternahmen nur minimalste Vorbereitungsschritte.<\/li>\n
- Explizite Ermutigung, die eigene Meinung zu sagen: Erfolgreiche Teams wurden von ihren Teamleitern ermutigt, sich zu \u00e4u\u00dfern, wenn sie ein Problem sahen, und wurden dabei aktiv durch Feedback betreut. Die Leiter von erfolglosen Teams coachten ihr Team weniger, und so z\u00f6gerten die Gruppenmitglieder, sich zu bestimmten Themen oder Problemen zu \u00e4u\u00dfern.<\/li>\n
- Aktive Reflexion: Zwischen den Operationen reflektierten erfolgreiche Teams ihre Leistung, diskutierten zuk\u00fcnftige F\u00e4lle und schlugen Verbesserungen vor. So trug beispielsweise der Teamleiter von Mountain Medical w\u00e4hrend der Operation eine Kopfkamera, um sp\u00e4tere Diskussionen und Feedback zu erleichtern. Erfolglose Teams tendierten dazu, dies nicht zu tun.<\/li>\n<\/ol>\n\n\n\n
Zusammengefasst kann man sagen, dass sich erfolgreiche Teams darauf konzentrieren, einen gew\u00fcnschten gesamtheitlichen Wandel herbeizuf\u00fchren, w\u00e4hrend erfolglose Teams lediglich die Umsetzung eines Projekts im Fokus haben.<\/p>\n\n\n\n
\u00a0<\/p>\n\n\n\n
Weiterf\u00fchrende Literatur<\/h3>\n\n\n\n
Featured image: Ted Bryan Yu on Unsplash<\/p>\n\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"
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