R\u00e4ume beeinflussen unser Wohlbefinden und unsere Leistung \u2013 das ist schon lange nichts Neues mehr. Auch die Tatsache, dass wir nicht mehr den ganzen Tag an einem Ort \u2013 dem Schreibtisch \u2013 verbringen, weil unterschiedliche T\u00e4tigkeiten verschiedene Umgebungen erfordern, hat sich herumgesprochen.<\/p>\n\n\n\n
Zukunftsorientierte Unternehmen versuchen daher, die Bed\u00fcrfnisse ihrer Mitarbeiter und die Anforderungen der Organisation in der Gestaltung der Arbeitsumgebungen zu integrieren. Ein Trend im aktuellen B\u00fcrodesign h\u00e4lt sich seit Jahren: Activity-based Working (ABW) und die damit einhergehenden Shared bzw. Clean Desk Policies. Abgesehen von der zweifelhaften Durchf\u00fchrbarkeit (z.B. welche Ma\u00dfnahmen werden ergriffen, wenn ein Mitarbeiter gegen eine Clean Desk Policy verst\u00f6\u00dft?; und sind diese verh\u00e4ltnism\u00e4\u00dfig?) und der grunds\u00e4tzlichen \u00dcberlegung, ob es wirklich f\u00f6rderlich ist, seinen Mitarbeitern nicht zu erlauben, ihren Arbeitsplatz identit\u00e4tsstiftend zu gestalten (Stichwort: Familienfotos), stellt sich eine gro\u00dfe Frage: ist Activity-Based Working wirklich die Antwort auf die zuk\u00fcnftigen Herausforderungen der Unternehmen?<\/p>\n\n\n\n
\n\nBlockiert? Spiel Tischtennis! Hol dir ein paar Sushi! Wenn du m\u00fcde bist, geh in den Ruheraum. [\u2026] Der Arbeitsplatz \u00e4hnelt der auf gr\u00f6\u00dftm\u00f6gliche F\u00f6rderung ausgerichteten Umgebung, mit der sehr teure Privatschulen werben. Das mit hohen Kosten gleichfalls auf gr\u00f6\u00dftm\u00f6gliche F\u00f6rderung getrimmte B\u00fcro dient heute als Vorbild f\u00fcr die Gestaltung in Innovationszonen, als g\u00e4lte der Grundsatz: je netter die Umgebung, desto kreativer die Menschen.<\/p>\n\n\n\n
Richard Sennett, Die Offene Stadt<\/p>\n\n\n<\/blockquote>\n\n\n\n
Activity-Based Working ist nicht genug<\/h2>\n\n\n\n
Wir \u2013 und viele unserer Kunden \u2013 sehen das anders. Activity-Based Working mobilisiert zwar Mitarbeiter, \u00fcber die eigene Schreibtischkante hinauszublicken, meist verlassen diese dabei aber nicht die unbewussten Handlungsroutinen und Denkmuster, nach denen sie ihre allt\u00e4gliche Arbeit verrichten \u2013 sie tun immer noch das Gleiche, nur eben an verschiedenen Orten. Activity-Based Working richtet sich nach den \u2013 meist individuellen \u2013 Bed\u00fcrfnissen der Mitarbeiter, die Bed\u00fcrfnisse des Teams und des Unternehmens geraten dabei aber oft ins Hintertreffen. Das Individualwohl steht vor dem Gemeinwohl.<\/p>\n\n\n\n
Interdisziplin\u00e4res Arbeiten ist der Schl\u00fcssel zum Erfolg<\/h2>\n\n\n\n
Zukunftsorientierte Unternehmen sollten also nicht prim\u00e4r Activity-Based Working f\u00f6rdern, sondern interdisziplin\u00e4res und projektbasiertes Arbeiten. Dabei m\u00fcssen sehr unterschiedliche und herausfordernde Anforderungen in Einklang gebracht werden: Inhalt des Projektes, Komplexit\u00e4t der Aufgabenstellung, Bed\u00fcrfnisse der Kunden, Zeitvorgaben, Planbarkeit, Perspektiven der Stakeholder, Projektstruktur, etc. \u2013 all diese Parameter erfordern ein exakt abgestimmtes Raumsetting, das sich in den meisten F\u00e4llen \u201cmit dem Projekt ver\u00e4ndern\u201d muss. Das Leitmotiv dabei ist dabei stets: Das Projekt steht im Vordergrund, gibt den Rhythmus vor, und der Raum muss sich um das Projekt herum \u201cfluide\u201c (schnell, unkompliziert, zweckentsprechend, etc.) ver\u00e4ndern k\u00f6nnen..<\/p>\n\n\n\n
Projektinseln als Verortung interdisziplin\u00e4ren Arbeitens<\/h2>\n\n\n\n
Mit diesen Herausforderungen war auch einer unserer Kunden konfrontiert, ein erfolgreicher europ\u00e4ischer Immobilienentwickler. Die komplexen Immobilienprojekte werden \u00fcber einen Zeitraum von 3-5 Jahren umgesetzt, unterschiedlichste interne und externe Stakeholdergruppen arbeiten in wechselnden Rhythmen gemeinsam an einem Projekt. Dabei folgt auf einen mehrmonatigen Kreationsprozess eine mehrj\u00e4hrige Bauphase, die in ein zeitoffenes Asset Management \u00fcbergeht. Im Lebenszyklus eines solchen Projekts gibt es mehrere kritische Punkte, vor allem bei \u201cHandovers\u201d von einer Projektphase zur n\u00e4chsten. Das kann gravierende Auswirkungen haben, die oft erst Monate oder Jahre sp\u00e4ter sichtbar werden, zB. wird das Konzept (die \u201cValue Proposition\u201d) des Projekts sp\u00e4teren Projektteilnehmern nicht erkl\u00e4rt, was oft zur Folge hat, dass besondere Gestaltungsideen Budgetk\u00fcrzungen zum Opfer fallen, wichtige Funktionalit\u00e4ten (Stichwort: Tiefgarage) im Geb\u00e4ude fehlgeplant sind, oder sich ver\u00e4ndernde Nutzerbed\u00fcrfnisse nicht in ein User Experience Design aufgenommen werden.<\/p>\n\n\n\n
Tatsache ist: Niemand kann all diese Aspekte alleine ber\u00fccksichtigen, es braucht die F\u00e4higkeit, als interdisziplin\u00e4res Team unterschiedliche Perspektiven zu verbinden, um ein koh\u00e4rentes Produkt zu schaffen.<\/p>\n\n\n\n
Wie k\u00f6nnen also r\u00e4umliche Umgebungen aussehen, die komplexe Projekte durch eine produktive und konsistente Projektarbeit unterst\u00fctzen?<\/p>\n\n\n\n
Gemeinsam mit unserem Kunden haben wir sogenannte \u201cProjektinseln\u201d entwickelt. Dabei haben wir uns zun\u00e4chst nicht mit dem architektonischen Raum besch\u00e4ftigt, sondern in einem ersten Schritt u.a., folgende Fragen beantwortet:<\/p>\n\n\n\n
\n
- Wo will das Unternehmen hin? Welche Strategie verfolgt es?<\/li>\n
- Welche Rolle spielen Projekte beim Erreichen dieser Strategie? Sind sie Treiber des Unternehmenserfolgs?<\/li>\n
- Wie funktionieren Projekte in diesem spezifischen Unternehmen?<\/li>\n
- Welche Stakeholder kommen zu welchem Zeitpunkt dazu? Welche Rolle haben sie?<\/li>\n
- Stichwort Matrixorganisation: Wie grenzen sich die Projektteams zum Rest der Organisation ab? Wo sind Schnittstellen, die beachtet werden sollten? Denn: die L\u00f6sung muss f\u00fcr das Projektteam, aber auch f\u00fcr das Gesamtunternehmen funktionieren.<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n
Einsichten aus diesem ersten Schritt haben wir zu einem Masterplan f\u00fcr die Projektinseln weiterentwickelt, beschrieben und illustriert:<\/p>\n\n\n\n
\n
- Organisations-Konzept: Wie m\u00fcssen wir in Zukunft arbeiten, um unsere Ziele bestm\u00f6glich zu erreichen? Welche organisationalen Prozesse und Strukturen funktionieren gut und sollten gest\u00e4rkt werden? Wo gibt es Engp\u00e4sse oder Informationsverlust? Was fehlt? Welche Governance-Strukturen, Routinen und Praktiken sollten aufgebaut werden?<\/li>\n
- Design-Briefing: Wie sollen die Projektinseln architektonisch gestaltet werden (Designprinzipien, Kernfunktionen, Gestaltung und Gr\u00f6\u00dfe der Arbeitspl\u00e4tze, Verortung im gesamten Arbeitsumfeld, Flexibilit\u00e4t, vertikale\/horizontale Fl\u00e4chen, IT-Unterst\u00fctzung, etc.)?<\/li>\n
- Change-Methodik: Verstehen die Mitarbeiter, was von ihnen erwartet wird? K\u00f6nnen Sie sich mit der Richtung des Unternehmens identifizieren? Haben sie die notwendigen Haltungen und F\u00e4higkeiten? Wann und wie k\u00f6nnen sie in den Designprozess eingebunden werden?Wie unterst\u00fctzen wir die Projektteams und einzelnen Mitarbeiter bei notwendigen Ver\u00e4nderungen?<\/li>\n<\/ol>\n\n\n\n
Unser Erfahrung ist, dass die meisten Mitarbeiter einen wertvollen Beitrag zum Unternehmen leisten wollen und meist auch gute Vorschl\u00e4ge machen, wie Projektarbeit unterst\u00fctzt werden kann \u2013 organisational und r\u00e4umlich. Daher entwickeln wir Arbeitsumgebungen immer gemeinsam mit den Menschen, die sie nutzen werden. Allerdings geht es dabei nicht darum, die \u201eperfekte Arbeitsumgebung\u201c zu definieren (denn die gibt es nicht), sondern mit einem \u201cfunctional prototype\u201c zu starten, der dann in unterschiedlichen Arbeitssettings \u00fcber einen l\u00e4ngeren Zeitraum getestet und weiterentwickelt wird. Wir setzen dabei eine Bandbreite an Methoden und Tools ein, die an das Unternehmen angepasst werden. Unabh\u00e4ngig davon aber ben\u00f6tigt ein co-kreativer Designprozess folgende Haltungen und Skills der beteiligten Akteure:<\/p>\n\n\n\n
\n
- F\u00e4higkeit zum Perspektive(n)wechsel: am Designprozess beteiligte Stakeholder m\u00fcssen sich in die Wahrnehmung und \u201cLebenswelt\u201d von anderen einf\u00fchlen k\u00f6nnen.<\/li>\n
- F\u00e4higkeit, sich seiner eigenen Annahmen bewusst zu werden und diese auch \u201czur Seite stellen\u201c zu k\u00f6nnen (\u201esuspending my assumptions\u201c).<\/li>\n
- F\u00e4higkeit, \u00fcber die eigenen Annahmen sowie \u00fcber die Annahmen der anderen sprechen zu k\u00f6nnen.<\/li>\n
- F\u00e4higkeit, das gro\u00dfe Ganze zu sehen und eigene Vorlieben oder W\u00fcnsche zugunsten des Teams und der Zusammenarbeit hintanzustellen.<\/li>\n
- Klarheit \u00fcber die eigene Rolle und den Beitrag zum gro\u00dfen Ganzen sowie ein Verst\u00e4ndnis \u00fcber die Rollen anderer Stakeholder.<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n
Der n\u00e4chste Schritt unseres Projekts mit dem Immobilienentwickler war darauf ausgerichtet, gemeinsam mit den Nutzern der Projektinseln (i) organisationale Rahmenbedingungen festzulegen, (ii) Arbeitssettings zu gestalten und mittels Prototypen umzusetzen und (iii) ein gemeinsames Verst\u00e4ndnis und ein \u201cHandbuch\u201d f\u00fcr Projektarbeit zu erarbeiten.<\/p>\n\n\n\n
Als ein \u201cGame Changer\u201c in der erfolgreichen Implementierung der Projektinseln erwies sich eine ausgedehnte Prototyping-Phase: ein Projektteam von ca. 5 Personen meldete sich freiwillig, \u00fcber einen Zeitraum von 2 Monaten im Testsetting zu arbeiten: in einem neu gestalteten Arbeitsumfeld, mit neuen Arbeitsprozessen und \u201cauf Distanz\u201c zu ihren Abteilungen \u2013 um so schnell zu lernen, was Vorteile und Herausforderungen des neuen Arbeitens sind und ihren KollegInnen aus erster Hand glaubw\u00fcrdig zu vermitteln, wie sich das neue Arbeiten im Alltag anf\u00fchlt.<\/p>\n\n\n\n
Gleichzeitig entwickelten wir in Zusammenarbeit mit ca. 50 Personen aus allen Bereichen des Unternehmens ein Projekthandbuch, das einfach beschrieben und visuell die wichtigsten Eckpunkte des neuen Arbeitens zusammenfasste: was ist die Strategie des Unternehmens und welche Rolle spielen dabei Projekte? Wie l\u00e4uft ein Projekt ab (Phasen, Meilensteine, Deliverables etc.)? Wer sind die wichtigsten Projektbeteiligten, welche Verantwortlichkeiten haben sie? Wie wird Projektarbeit erm\u00f6glicht: Prozesse und Strukturen, Raum (Projektinseln) und konkrete Team-Praktiken?<\/p>\n\n\n\n
Der physische Raum (das Mobiliar der Projektinseln wurde gemeinsam mit dem Kunden geplant und in Kooperation mit einem lokalen Tischler gefertigt), die organisationalen Rahmenbedingungen und die konkreten Arbeitspraktiken wurden also gemeinsam entwickelt, wodurch die Mitarbeiter ein ganzheitliches Verst\u00e4ndnis der neuen Arbeitswelt erleben konnten. Wir w\u00e4hlen bei jedem Projekt ein integratives Vorgehen, denn: ein gutes Arbeitssetting geschieht nicht durch Zufall, zu rigide Planung verhindert allerdings von vornherein, dass die Mitarbeiter f\u00fcr ihre Arbeitsumgebung Verantwortung \u00fcbernehmen.<\/p>\n\n\n\n
Den Tag des Einzugs in die neue Arbeitsumgebung erlebten die Mitarbeiter also nicht als Bruch zwischen Bekanntem und Unbekanntem, sondern als einen n\u00e4chsten Schritt in einem gemeinsamen Lern- und Entwicklungsprozess. Das hing auch damit zusammen, dass der Raum nicht fertig eingerichtet war, sondern sie den Raum gemeinsam \u201ceinnehmen\u201c konnten: Tische wurden verschoben, funktionale \u00dcberg\u00e4nge von einer zur n\u00e4chsten Projektinsel besprochen, Bildschirme, Raumteiler etc. so positioniert, dass gr\u00f6\u00dftm\u00f6gliche Nutzerfreundlichkeit f\u00fcr alle gew\u00e4hrleistet wurde. In diesem \u201cVerhandlungsprozess\u201d wurden auch gemeinsam soziale Rahmenbedingungen definiert, \u00e4hnlich einem Kennenlernen der \u201cneuen Nachbarn\u201d.<\/p>\n\n\n\n
Im Laufe der n\u00e4chsten Monate entwickelten wir gemeinsam mit den \u201cBewohnern\u201d der Projektinseln den Raum, das Mobiliar und die Arbeitsprozesse weiter; au\u00dferdem wurde ein \u201cWachstumsplan\u201c konzipiert, da auch andere Abteilungen des Unternehmens Interesse an projektbasiertem Arbeiten zeigten. Nat\u00fcrlich verlief dieser \u201cReifeprozess\u201c nicht reibungslos, die Grundidee der Projektinseln \u2013 interdisziplin\u00e4res Arbeiten, in dem nicht das individuelle \u201cWell-being\u201c, sondern ein h\u00f6her gelagerter, organisationaler Zweck im Fokus steht \u2013 wurde allerdings nie in Frage gestellt.<\/p>\n\n\n\n
Feedback von \u201cBewohnern\u201d der Projektinseln, 3 Wochen nach dem Einzug in das neue Arbeitssetting<\/h2>\n\n\n\n
\n
- Die Projektinseln erleichtern den Projektleitern das Leben und f\u00f6rdern und auch die Achtsamkeit der Teammitglieder.<\/li>\n
- Es gibt einen fruchtbaren Austausch zwischen den unterschiedlichen Projektinseln.
\nKurze Wege erm\u00f6glichen schnelle Entscheidungen und einen \u201egood mood\u201c.<\/li>\n- Die Projektinseln sind der Informationsknotenpunkt zu den Projekten: Pl\u00e4ne, Mock-ups und Renderings, Budgets und Milestones \u2013 alles ist \u00fcbersichtlich an einem Platz visuell erlebbar.<\/li>\n
- Die Projektinseln ver\u00e4ndern ihr Aussehen: anfangs waren sie \u201ckahl\u201c, jetzt sind sie sehr visuell und bunt \u2013 man wei\u00df, worum es im Projekt geht. Die Projektinseln wachsen mit den Projekten mit.<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n
Aus unserer Erfahrung in diesem und vielen \u00e4hnlichen Projekten k\u00f6nnen wir sagen: interdisziplin\u00e4res Arbeiten ist eine der gr\u00f6\u00dften Herausforderungen \u2013 und eines der gr\u00f6\u00dften Potenziale \u2013 f\u00fcr zukunftsorientierte Unternehmen. Es gibt kein Rezept, wie Projektinseln aussehen sollten \u2013 das physische \u00c4u\u00dfere ist zwar wichtig, aber erst in einem sp\u00e4teren Schritt. Zu Beginn gilt es herauszuarbeiten, welche Bedeutung eine solche Art der Arbeit f\u00fcr den jeweiligen Bereich, ein bestimmtes Thema und das Unternehmens hat. Dies variiert je nach Branche und Unternehmen. Es braucht hierzu einen durchdachten und bis ins Detail abgestimmten Masterplan, der organisationale Anforderungen, r\u00e4umliche Settings und Teampraktiken miteinander integriert und der von den Mitarbeitern mitgestaltet und weiterentwickelt werden kann.<\/p>\n\n\n\n
Die Projektinseln \u2013 oder \u00e4hnliche interdisziplin\u00e4re Arbeitssettings \u2013 werden so zum Kulminationspunkt einer neuen Identit\u00e4t und einem Ort f\u00fcr sinnstiftendes Arbeiten.<\/p>\n\n\n\n
\u00a0<\/p>\n\n\n\n
Weiterf\u00fchrende Literatur<\/h3>\n\n\n\n
Featured image: Michael Baccin at Unsplash<\/p>\n\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"
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