In den letzten Monaten haben wir uns (bei theLivingCore) in eine Beobachterrolle begeben, um Vorhersagen und Meinungen nachzugehen, wie ein Post-Corona B\u00fcro aussehen k\u00f6nnte bzw. ob wir in Zukunft \u00fcberhaupt noch das B\u00fcro als \u201cEnabler\u201d ben\u00f6tigen werden.<\/p>\n\n\n\n
Die Vorhersagen von Trendexperten zu Beginn der Pandemie gaben vielen Menschen Hoffnung: \u201cbis Oktober werden wir alle wieder gesund und gl\u00fccklich sein\u201d. Jetzt ist es an der Zeit, sich ernsthaft mit den Auswirkungen von COVID-19 auf B\u00fcror\u00e4ume zu befassen.<\/p>\n\n\n\n
\n\nPeople have been predicting the end of the office since the invention of Wi-Fi and laptops. Today, lots of people are suggesting the office will go away as companies fully embrace work from home as a way to give people greater flexibility. During the crisis, anyone who could work from home did and, for a while, many people thought it worked pretty well. But after months of living on video, the novelty has worn off. The vast majority of us \u2014 88-90% depending on the study \u2014 want to work in an office again.<\/p>\n\n\n\n
Steelcase Research<\/a><\/p>\n\n\n<\/blockquote>\n\n\n\n
Auf der Suche nach neuen Ans\u00e4tzen und L\u00f6sungen<\/h2>\n\n\n\n
Erstens, und f\u00fcr Unternehmen gerade jetzt von zentraler Bedeutung, muss die Frage, wie B\u00fcros in Zeiten einer Pandemie sicher und produktiv gestaltet werden k\u00f6nnen, rasch gel\u00f6st werden (siehe auch \u201cReimagining the office and work life after COVID-19<\/a>\u201d von McKinsey). Der M\u00f6belanbieter Bene bietet abschirmende Plexiglasw\u00e4nde zur physischen Trennung von Arbeitspl\u00e4tzen an. Cushman & Wakefield haben das 6-Feet-Office<\/a> vorgeschlagen; ein Konzept, das von Vielen ob seiner \u201cseelenlosen\u201d R\u00e4ume kritisiert wurde. Gensler<\/a> kreierte ein Werkzeug, das generative Algorithmen zur Planung der B\u00fcrobelegung<\/a> verwendet und so die Arbeitsbereiche durch gr\u00f6\u00dfere Abst\u00e4nde zwischen Personen neu konfiguriert. Kerstin Sailer<\/a> schlug configurational thinking als Methode vor, um verschiedene Layout-Gegebenheiten von Geb\u00e4uden zu ber\u00fccksichtigen und sie auf Bewegungsstr\u00f6me von Personen in B\u00fcros gesundheitstechnisch vorteilhaft anzuwenden. Viele weitere L\u00f6sungen werden derzeit erprobt.<\/p>\n\n\n\n
Diese L\u00f6sungen zielen nachvollziehbar auf gesundheitliche Aspekte ab, die durch COVID-19 ausgel\u00f6st wurden: physische Distanzierung, Verringerung der \u00dcbertragungsrisiken, Umgang mit Luftstr\u00f6mungen, usw. Sie sind jedoch in erster Linie als Charakteristika und Mittel, nicht aber als w\u00fcnschenswerte Ziele interessant. Oder anders ausgedr\u00fcckt: Wir sind nicht davon \u00fcberzeugt, gut ausgestattete B\u00fcros zu \u201cPost-COVID-B\u00fcros\u201d umzugestalten oder sie in \u201csterile\u201d 6-Foot-Arbeitsumgebungen umzuwandeln.<\/p>\n\n\n\n
Was k\u00f6nnten also Leitprinzipien oder w\u00fcnschenswerte Ziele bei der Suche nach zukunftsf\u00e4higen B\u00fcros sein? Basierend auf unserer praktischen Arbeit, theoretischen \u00dcberlungen und unseren Beobachtungen wollen wir zwei Themen vorstellen, die wir in diesen Kontext f\u00fcr ganz zentral erachten: (1) Kl\u00e4rung des Zwecks eines B\u00fcros und die (2) Bedeutung der Pr\u00e4senzzeit (mit dem Raum als Enabler) f\u00fcr die Schaffung und Aufrechterhaltung sozialer Koh\u00e4renz.<\/p>\n\n\n\n
(B\u00fcro-)R\u00e4ume als Enabler der Unternehmensstrategie<\/h2>\n\n\n\n
Kurz nach dem Ausbruch der Corona-Pandemie trat der Immobilienentwickler HB Reavis<\/a> an uns heran, um sie bei ihrem Innovationsprojekt \u201eB\u00fcro 2030\u201c zu unterst\u00fctzen. Wir f\u00fchrten spannende und inspirierende Gespr\u00e4che, in denen wir die Wichtigkeit hervorhoben, dass Organisationen verstehen, warum sie \u00fcberhaupt in B\u00fcros investieren sollten. Diese Aussage erscheint trivial, aber wie so oft sind offensichtliche und selbstverst\u00e4ndliche Annahmen und \u00dcberzeugungen meist die spannendsten Ausgangspunkte, um Bestehendes zu hinterfragen. Wie wir in vielen F\u00e4llen beobachten k\u00f6nnen, \u201cbeherbergen\u201d Organisationen vorrangig Personen in ihren B\u00fcros. Unabh\u00e4ngig von der Art der Arbeit und Aufgaben der Mitarbeiter pendeln die Personen ins B\u00fcro, sitzen die meiste Zeit vor einem Bildschirm und fahren am Nachmittag \/ Abend zur\u00fcck nach Hause. Bereits vor Ausbruch von COVID-19 sahen Mitarbeiter und Manager dieses Modell als veraltet an, jedoch wurde es nur selten hinterfragt bzw. ge\u00e4ndert.<\/p>\n\n\n\n
COVID-19 wirkt nun als Beschleuniger, um zu hinterfragen, warum Personen \u00fcberhaupt ins B\u00fcro kommen sollen: aufgrund eines gemeinsamen Alignments?, aufgrund von Innovationsaktivit\u00e4ten?, oder ist der Hauptzweck Kommunikation? Es kann hier keine pauschale Antwort geben. Vielmehr muss der Zweck eines B\u00fcros in einem zukunftsorientierten Prozess herausgearbeitet werden, basierend auf einer ganz zentralen Leitfrage: Was werden unsere organisationalen Kernprozesse in der Zukunft sein und welche Art von (physischen) R\u00e4umen ben\u00f6tigen wir, um diese Kernprozesse bestm\u00f6glich zu unterst\u00fctzen? Organisationen mit einem formgebenden Purpose, der Orientierung gibt, haben einen langfristigen Vorteil. Viele Entscheidungen, die ein Unternehmen treffen muss, sind koh\u00e4rent und aufeinander abgestimmt. Mit dieser Sichtweise werden B\u00fcror\u00e4ume zum Enabler f\u00fcr die Zukunft einer Organisation.<\/p>\n\n\n\n
\u201cSocial\u201d baut auf Vertrauen auf \u2013 Vertrauen erfordert wiederum Pr\u00e4senz und den physischen Raum<\/h2>\n\n\n\n
Stellen Sie sich ein Szenario vor, in dem Sie virtuell mit Kollegen zusammenarbeiten m\u00fcssten, die sie noch nie zuvor getroffen haben. Im besten Fall w\u00fcrde es unverh\u00e4ltnism\u00e4\u00dfig viel Zeit in Anspruch nehmen, um sich gegenseitig kennen und (buchst\u00e4blich) verstehen zu lernen, produktiv zu arbeiten und gegenseitig zu vertrauen. Zur Zeit entstehen interessante Studien, die sich mit dem Ph\u00e4nomen \u201cZoom-hervorgerufene soziale Distanz\u201d befassen:<\/p>\n\n\n\n
\n\nIts almost like youre emoting more because youre just a little box on a screen,\u00b4 Eichler-Levine says. \u00b4Im just so tired.\u00b4 So many people are reporting similar experiences that its earned its own slang term, Zoom fatigue, though this exhaustion also applies if youre using Google Hangouts, Skype, FaceTime, or any other video-calling interface. The unprecedented explosion of their use in response to the pandemic has launched an unofficial social experiment, showing at a population scale whats always been true: virtual interactions can be extremely hard on the brain.<\/p>\n\n\n\n
Julia Sklar in National Geographic<\/a><\/p>\n\n\n<\/blockquote>\n\n\n\n
Der Grund f\u00fcr die meist (sehr) positive Resonanz des entfernten und virtuellen Arbeitens w\u00e4hrend COVID-19 liegt in der in vorangegangener (Pr\u00e4senz-)Zeit aufgebauten sozialen K\u00f6h\u00e4renz (\u201csocial capital\u201c). In anderen Worten ausgedr\u00fcckt:<\/p>\n\n\n\n
\n\nIts clear that social connection builds trust and strong bonds. But our ability to adapt to working remotely is reliant upon the relationships built over time through the spontaneous interactions and relaxed conversations that happen in person \u2013 in a conducive environment. The informal, shared spaces \u2013 or ancillary spaces \u2013 where we socialized, collaborated, focused and rejuvenated, enhanced our work experience before COVID-19 sent us all home.<\/p>\n\n\n\n
Quote from Steelcase\u00b4s excellent article Why do we miss the office?<\/a><\/p>\n\n\n<\/blockquote>\n\n\n\n
F\u00fchrt man die Gedanken von oben weiter, werden folgende Fragen wichtig werden: Wie lange \u201ch\u00e4lt\u201d unser Sozialkapital, so dass unsere virtuellen Interaktionen nicht unproduktiv werden und unsere soziale Koh\u00e4renz zu br\u00f6ckeln beginnt? Wie viel Zeit ben\u00f6tigen wir f\u00fcr eine physische Pr\u00e4senz, um soziale Koh\u00e4renz aufzubauen oder bestehende sozialen Beziehungen aufrechtzuerhalten \u2013 geht es hier um Quantit\u00e4t oder Qualit\u00e4t? Welche Art von Praktiken und Routinen erm\u00f6glichen soziale Koh\u00e4renz? Etc.<\/p>\n\n\n\n
Die Beantwortung dieser Fragen f\u00fchrt uns zur\u00fcck zum Zweck eines B\u00fcros. Wie wir in der t\u00e4glichen Praxis gesehen haben, zahlt es sich in mehrfacher Hinsicht aus, Zeit und Aufwand in die Ausarbeitung von strategischen Fragen zu investieren. Die Ergebnisse dieser Arbeit beschleunigen Entscheidungen und Investitionen, schaffen Orientierung und Ausrichtung f\u00fcr die Mitarbeiter und erm\u00f6glichen, dass sich die Organisation in eine koh\u00e4rente und zukunftsf\u00e4hige Richtung weiterentwickelt.<\/p>\n\n\n\n
Weiterf\u00fchrende Literatur<\/h3>\n\n\n\n
Featured image: Sarah Dorweiler at Unsplash<\/p>\n\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"
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