Innovation ist ein Begriff, der derzeit in aller Munde ist. Dabei wird er in den meisten F\u00e4llen recht inflation\u00e4r beziehungsweise unreflektiert benutzt. Auch in der Literatur finden sich viele unterschiedliche Definitionen und Herangehensweisen. Um Klarheit \u00fcber den breiten Innovations-Begriff und eine einheitliche Bedeutung zu erzielen, geben wir hier eine kurze \u00dcbersicht bzw. Zusammenfassung zur Frage \u201cWas ist Innovation?\u201d.<\/p>\n\n\n\n
Ein Zitat von Fariborz Damanpour, Professor an der Rutgers Universit\u00e4t, beschreibt Innovation in einem sehr umfassenden Sinn und gibt die wichtigsten Aspekte wider:<\/p>\n\n\n\n
\n\nInnovation is conceived as a process that includes the generation, development, and implementation of new ideas or behaviors. Further, innovation is conceived as a means of changing an organization, either as a response to changes in the external environment or as a preemptive action to influence the environment. Hence innovation is here broadly defined to encompass a range of types, including new products or services, new process technologies, new organizational structures or administrative systems, or new plans or programs pertaining to organizational members.<\/p>\n\n\n\n
(Damanpour, p 694) [Hervorhebungen durch Autor]<\/p>\n\n\n<\/blockquote>\n\n\n\n
Was ist Innovation?<\/h2>\n\n\n\n
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- Innovation ist nicht nur ein fertiges Produkt, sondern ein Prozess.<\/li>\n
- Innovation hat einen \u201cNeuigkeitswert\u201d.<\/li>\n
- Um eine Innovation zu einer Innovation zu machen, reicht eine gute Idee alleine nicht aus. Eine Innovation wird erst dann zu einer Innovation, wenn die neue Idee erfolgreich im Markt implementiert wurde.<\/li>\n
- Innovation manifestiert sich in neuen Verhaltensweisen, die den UserInnen einen neuen Wert bringen bzw. einen (u.U. noch nicht bekannten) \u201cNeed\u201d erf\u00fcllen.<\/li>\n
- Innovation setzt Ver\u00e4nderung in der Organisation voraus: Nachhaltige Innovation kann erst dann entstehen, wenn sich die Organisation selbst (und ihre MitarbeiterInnen) ver\u00e4ndert und sich dem Neuen \u00f6ffnet. Dieses \u00d6ffnen der Organisationen f\u00fcr Neues nennt man auch die Entwicklung von \u201corganizational innovation capacities\/capabilities\u201d.<\/li>\n
- Innovation entsteht h\u00e4ufig als eine Reaktion auf Ver\u00e4nderungen in der Umwelt, am Markt, durch das Auftreten neuer Mitbewerber, durch die Entstehung neuer Technologien und neuer (User)Needs, etc.<\/li>\n
- Eine fortgeschrittene Form von Innovation besteht darin, nicht nur auf Ver\u00e4nderungen zu reagieren, sondern ebendiese Ver\u00e4nderungen proaktiv herbeizuf\u00fchren. Das hei\u00dft, Innovation ver\u00e4ndert die Umwelt und den Markt, sie schafft neue Nischen und neue User Needs.<\/li>\n
- Innovation beschr\u00e4nkt sich nicht nur auf (materielle) Produkte. Sie manifestiert sich unter anderem auch in neuen Dienstleistungen, neuen Services, neuen Prozessen, neuen Business-Modellen und organisationalen Ver\u00e4nderungen.<\/li>\n
- Innovation hat etwas mit der Schaffung neuer Interpretationsr\u00e4ume zu tun. Es geht um die Kreation neuer Bedeutungen und neuer Zwecke und Ziele (\u201cpurposes\u201d) sowie um deren sozio-\u00f6konomische\u00a0Implementierung.<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n
Strategien der Innovation<\/h2>\n\n\n\n
Um den oben genannten Anspr\u00fcchen an Innovation zu begegnen, lassen sich unterschiedliche Strategien und Herangehensweisen unterscheiden:<\/p>\n\n\n\n
A. Innovation als (lineare) Extrapolation aus der Vergangenheit<\/h2>\n\n\n\n
Diese Innovationsstrategie beginnt mit einem Blick in die Vergangenheit und \u00fcbertr\u00e4gt daraus die Erfolge (z.B. erfolgreiche Produkte, Services, Strategien, etc.) in die Zukunft. So nimmt man etwa ein erfolgreiches Produkt als Ausgangspunkt und ver\u00e4ndert nur einen kleinen Aspekt daran. Oder man f\u00fchrt ein Brainstorming oder einen Kreativ-Workshop durch, wobei meist \u00e4ltere Ideen in den Raum gestellt und neu miteinander kombiniert werden. Dieses Konglomerat wird danach linear in die Zukunft projiziert und angewendet. Da die dabei entstehenden Innovationen prim\u00e4r von der Vergangenheit getrieben sind, enthalten sie relativ wenig Zukunftsperspektiven. In manchen F\u00e4llen entstehen aus einem solchen Vorgehen zwar trotzdem radikale Innovationen, diese sind aber meist zu sehr \u201cout-of-the-box\u201d oder \u201czu kreativ\u201d. H\u00e4ufig verstehen sie relevante User Needs nicht oder k\u00f6nnen sie nicht erf\u00fcllen; h\u00e4ufig werden sie auch am Markt oder an der Zukunft \u201cvorbei\u201c entwickelt.<\/p>\n\n\n\n
B. Innovation als Trial-and-Error-Learning<\/h2>\n\n\n\n
\u00c4hnlich wie bei der Extrapolation aus der Vergangenheit ist auch hier das bereits Bestehende der Ausgangspunkt des Innovationsprozesses. Das Neue entsteht durch Adaptionen, die einer trial-and-error Strategie folgend in einem Versuch-und-Irrtum-(Lern-) Prozess Schritt f\u00fcr Schritt weiterentwickelt werden. Dementsprechend fallen auch die so entstandenen Innovationen relativ konservativ aus. Diesen Prozess sowie die dabei hervorgebrachten Innovationen bezeichnen wir auch als \u201cinkrementelle Innovation\u201d. Diese Vorgangsweise kommt h\u00e4ufig in der weit verbreiteten Stage Gate Innovationsstrategie zur Anwendung.<\/p>\n\n\n\n
C. Innovation als \u201cLearning from the future as it emerges\u201d \u2013 Emergente Innovation (leap)<\/h2>\n\n\n\n
Diese Strategie stellt bisherige Vorgangsweisen auf den Kopf: Ausgangspunkt der Innovation ist nicht die Vergangenheit oder bereits Bestehendes, sondern die Zukunft. Genauer gesagt die (Zukunfts-)Potentiale. Ausgangspunkt der Innovation ist eine tiefe Kenntnis des Innovationsgegenstandes \u2013 seines innersten \u201cKerns\u201d \u2013 sowie seiner Potentiale und des \u00d6kosystems, in das er eingebettet ist. Aus dieser Kenntnis versucht man zu verstehen und zu explorieren, was aus ihm \u201centstehen\u201d will. Dies ist ein Prozess des \u201cLernens aus der Zukunft\u201d. Diesen Prozess verfolgt auch Otto Scharmer mit seinem Ansatz des Presencing. Peschl und Fundneider haben hierf\u00fcr mit leap das Konzept der \u201cEmergenten Innovation\u201c entwickelt.<\/p>\n\n\n\n
Es ist nicht so sehr die eigene Kreativit\u00e4t, sondern vielmehr der Gegenstand selbst, der zeigt, was Neues entstehen will. In gewisser Weise tritt man in einen Austausch, in eine enge Kooperation mit den Potentialen des Innovationsgegenstandes. Man schafft ein Umfeld, einen \u201cEnabling Space\u201d, der das Hervorbringen des Neuen erm\u00f6glicht und unterst\u00fctzt. Die so entstehenden Innovationen haben ihren Ursprung im Gegenstand selbst und in seinen ungenutzten Potentialen \u2013 in dem \u201cnot yet\u201d. Auf diese Weise k\u00f6nnen Innovationen entstehen, die einerseits radikal neu und andererseits anschlussf\u00e4hig sind. Die Anschlussf\u00e4hig der Innovationen bezieht sich auf mentale Modelle, auf teilweise noch unbekannte User Needs, auf Ver\u00e4nderungen am Markt und in Organisationen.<\/p>\n\n\n\n
Die so entstehenden Innovationen sind nicht nur \u201cout-of-the-box\u201d, sondern auch nachhaltig. Sie zielen auf eine \u201cthriving unfolding future\u201c, auf eine fruchtbare Entfaltung der Zukunft, ab. In vielen F\u00e4llen entstehen dabei neue Nischen, die zuvor als solche noch gar nicht wahrgenommen wurden und pl\u00f6tzlich einen neuen Bedeutungsraum und \u201cpurpose\u201d erm\u00f6glichen.<\/p>\n\n\n\n
F\u00fcr einen solchen Innovationsprozess braucht es neue F\u00e4higkeiten (Skills), neue Haltungen und neue Denkweisen (Mindsets). Darunter fallen radikale Offenheit, ein \u201cSinn\/Sensorium f\u00fcr Potentiale\u201d und aufkommende Chancen (\u201cemerging opportunities\u201d), Geduld, tiefes Verstehen, (teilweise) Aufgabe der Kontrolle und die F\u00e4higkeit, sich Unsicherheiten auszusetzen. Au\u00dferdem muss man bereit sein, seine eigenen Pr\u00e4missen und Muster der Wahrnehmung und des Denkens nicht nur zu hinterfragen, sondern auch zu ver\u00e4ndern.<\/p>\n\n\n\n
Tiefere Einblicke ins Thema \u201cLearning from the future as it emerges\u201d und \u201cInnovation von Innen heraus\u201d bekommen Sie in den folgenden Blogposts.<\/p>\n\n\n\n
Weiterf\u00fchrende Literatur<\/h3>\n\n\n\n
Weiterf\u00fchrende Literatur<\/h2>\n
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- Peschl, M.F. and T. Fundneider (2013). Theory-U and Emergent Innovation. Presencing as a method of bringing forth profoundly new knowledge and realities. In O. Gunnlaugson, C. Baron, and M. Cayer (Eds.), Perspectives on Theory U: Insights from the field, pp. 207\u2013233. Hershey, PA: Business Science Reference\/IGI Global.<\/li>\n
- Peschl, M.F., T. Fundneider, and A. Kulick (2015). On the limitations of classical approaches to innovation. From predicting the future to enabling \u201cthinking from the future as it emerges\u201d. In Austrian Council for Research and Technology Development (Ed.), Designing the Future: Economic, Societal and Political Dimensions of Innovation, pp. 454\u2013475. Wien: Echomedia.<\/li>\n
- Peschl, M.F. and T. Fundneider (2017). Uncertainty and opportunity as drivers for re-thinking management: Future-oriented organizations by going beyond a mechanistic culture in organizations. In W. K\u00fcpers, S. Sonnenburg, and M. Zierold (Eds.), ReThinking Management: Perspectives and impacts of cultural turns and beyond, pp. 79\u201396. Wiesbaden: Springer.<\/li>\n<\/ul>\n
Quellen<\/h2>\n
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- Damanpour, F. (1996) Organizational Complexity and Innovation: Developing and Testing Multiple Contingency Models. Management Science, 42, 693-716.<\/li>\n<\/ul>\n
Featured Image: Martin Adams at Unsplash<\/p>\n\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"
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